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视美乐成立之初很快得到了第一笔风险投资，此时虽然只进行研发，没有销售收入，但公司人员较少，财务运行比较稳定。
2000年4月，澳视公司成立后，公司高层立志将澳视发展成为中国的惠普和索尼，并在实际运作中以公司融资和二板上市为主线进行管理决策。
为满足融资和上市的要求，在无法快速实现较大销售的情况下，迅速建立高素质的管理团队和合理的人员队伍，以及大力宣传公司形象成了澳视的主要任务，但是人员的迅速扩充以及没有即时效益的现状，却增加了公司的运营成本，影响了澳视的财务状况。
2000年7月，澳视公司在产品研发及生产上面临一大抉择。
ASP2100投影机选用的夏普公司6.4英寸单片液晶板在国际上的替代产品———三片式液晶投影机技术已经成熟，单片式液晶的订货迅速下降。
因此，夏普公司要求澳视定货量必须达到其单片液晶生产线的基本产量，否则将停止生产不予供货，澳视公司根据对2001年销售的预测决定继续单片式投影机的研发生产，并尽可能加速，以免产品在技术上被淘汰。
2001年3月份，澳视产品开始试销，但与热热闹闹的媒体宣传不同，产品的销售状况举步维艰，直到7月份仍是零订货，于是澳视的1500万元的流动资金大部分变成了ASP2100的零件和产品库存。
2001年8月，澳视公司流动资金不足的状况已经日趋明显。
此时，通用公司的融资项目已陷入僵局，二板市场遥不可及。
好在公司的销售状况日渐起色，于是公司动用一切力量确保销售，希望能够迅速达到盈亏平衡点，实现盈利。
但到了11月，“9·11”
事件的影响波及中国，大量低价水货进入中国市场，使澳视的销售日渐萎缩，现金流危机日益严重。
企业目标和内部机构调整
面对困难的现状，澳视决策层开始对公司目标和内部机构进行调整。
首先，将公司性质从以研发为主转为以销售为主，并开始大量裁员。
人事及行政部门、没有项目的新进研发人员、长期没有业绩的销售人员均被列入劝退的行列。
2002年2月初，经过部门撤并、人员裁减和部分员工的主动离职，澳视员工数量缩减至30余人，公司费用大幅降低，经营策略也变得十分明确：以ATP3150系列（ATP3200、ATP3050、ASP2800等）、ASP2150的渠道销售为主，以投影产品系统集成为辅，全力推进销售工作，保证公司的现金流状况，并争取迅速盈利。
研发方面，进一步完善ASP2150的功能，对LCOS进行跟踪研究，以寻找机会，争取不远的将来在“大众投影机”
上取得突破，全面占领市场。
同时，澳柯玛集团包销了大部分ASP2150投影机，将澳视大部分的存货变成了现金流。
其次，集团调整了管理机构，由多头管理转为“一长制”
统一领导。
此后，又聘请了具有丰富经验的原信诚公司总经理全面负责公司的营销体系，在2002年3月份实现盈亏平衡，4月份盈利23万元。
此后，因澳视投影机填补了国内投影机空白，澳柯玛集团为此申请的6000万元低息贷款到位，再加上集团本身的配套资金，澳视获得了新的资金，遇到了新的发展契机。
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