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蒙牛借力
牛根生和他的创业团队把一个一无奶源、二无工厂、三无市场的“三无企业”
发展成2011年底总资产超200亿元、年产能超700万吨的大型企业，其成功的核心因素之一就是借力，是其有效的整合和利用资源的能力，及其有效的资源整合机制。
企业定位。
蒙牛按照其确定的“先建市场、后建工厂”
的战略，建立了研发与销售在内、生产加工在外的“哑铃型”
企业组织形式，希望通过“借鸡生蛋”
迅速做大企业。
牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，造成了铺天盖地式的广告效应，使得人们几乎在一夜之间知道了“蒙牛”
的名字；同时，他与中国营养协会联合开发了系列新产品，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等方式与国内的乳品厂合作，将所有产品打上“蒙牛”
品牌；接着，他又拿出300万元对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。
这样，在短短三个月内，通过与区内外8家乳品企业的合作，牛根生盘活了7.8亿元的资产，使蒙牛的品牌、管理、技术、配方等大放异彩，在短时间内创出了自己的品牌。
虚拟联合。
蒙牛与各地政府协商，由后者组织建奶站，满足冰激凌和奶制品生产所需的原料供应。
鉴于蒙牛品牌的影响力和从不拖欠资金的信誉，各地政府便组织社会力量参与奶站建设，使奶源的质量和数量都有了保证，形成了双赢的局面。
加盟蒙牛的600多台车辆、500多个奶站、近10万平米的员工宿舍，合计5亿余元的资产均由社会投资完成。
统一战线。
在冷饮和乳品市场上，蒙牛与伊利成为内蒙古同一行业的两个知名品牌，在激烈竞争的市场面前，蒙牛深知需要与竞争对手一起培育一个强大市场的道理。
于是，牛根生从蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起，而且避免与伊利的正面冲突。
蒙牛的第一块广告牌上写着“做内蒙古第二品牌”
，在冰激凌的包装上则打着“为民族工业争气，向伊利学习”
的字样，这样既谦虚，又可利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去。
国际化之梦。
2002年12月19日，摩根士丹利、鼎晖、英联三大国际财团联合向蒙牛注资2.15亿元，参股比例超过了32%。
牛根生表示，摩根士丹利等三家国际财团的投资是蒙牛准备上市、走向世界的第一步。
2012年6月15日，ArlaFoods（爱氏晨曦）以22亿港元入股蒙牛，持股约5.9%，成为继中粮之后的第二大战略股东，双方的合作将覆盖蒙牛从前端奶源管理到生产质量控制等关键领域，快速实现与国际乳业先进管理水平接轨。
牛根生就是这样用别人的钱干自己的事儿，用智慧、灵活的战略和战术创造了奶制品行业的神话。
选编自张玉利：《创业管理》，124～125页，北京，机械工业出版社，2011；蒙牛官网，http：.mengniu..aboutjtjs.
本章小结
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