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多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。
1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
8月，集团向各大销售区派驻财务总监和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。
伴随着10月发动的“秋季战役”
的黯然落幕，1995年年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”
，3月份，“巨不肥”
营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反“巨不肥”
带来的利润还被一些人私分了。
集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
至1996年年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。
而此时更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。
他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。
进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年年底合同规定的一期工程应完工时，大楼一期工程未能按计划完成，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
资料选编自张嘉：《巨人集团兴衰史》，载《北京青年报》，2001-10-31。
分析：
1.分析巨人集团进行多角化经营需要哪些资源？
2.思考巨人集团主要采用了哪些融资方式？你认为是否合理？
3.请列举巨人集团可能采用的融资方式。
课外练习
1.实地调查一家新创企业，了解其创业过程中所需要资源的种类，及其获取方式和技巧；了解其创业所需的资金数目，及其资金来源；分析其融资方式的利弊，以及对你的启示。
2.了解一个创业失败的故事，分析创业者失败的原因，重点关注在创业资源方面导致其创业失败的因素。
3.假设你是一个即将毕业的大学生，准备毕业后自主创业。
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