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第三节搜狐的战略管理02
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第二，搜狐应该针对几个竞争对手的情况，在适当的领域抢夺对手的市场，争取在加强自己的同时，削弱对手。
网易的邮箱服务占有绝对优势，并且邮箱领域的盈利模式尚不清晰，因此，可以先不考虑加强邮箱业务。
新浪的新闻资讯做得有声有色，而搜狐在资讯方面也有一定影响力，特别是其体育报道，在某些方面甚至胜过新浪。
因此，搜狐可以以体育资讯为重点，在新闻资讯方面与新浪展开竞争，力争形成各有特色、分享市场的局面。
Tom重点发展的移动网络业务是传媒业未来的重要增长领域，有着极大的潜力，并且Tom的实力相对较弱。
从这个角度看，搜狐可以在这个方面寻求突破。
在实际运营中，搜狐正是选择了这条路径。
至于搜狐因为中国移动的处罚受挫，则是另外一个问题。
这个问题前文已经讨论，这里不再赘述。
第三，搜狐还应该注意互联网领域新的媒体形式。
互联网是一个常变常新的行业，发展变化是其常态，每年都有大量新的媒体形式出现。
此时的搜狐，作为已经具有一定实力、市场和经验的互联网公司应该时刻监视行业内新的媒体形式，甚至研发新的媒体形式。
这一时期，博客、播客等新的媒体形式正在发展，此后两三年，Twitter、Facebook、YouTube先后在美国诞生。
搜狐应该对它们给予足够的关注，并依据自己的实际情况，选择其中一些予以重点发展。
从此后的实际经营表现看，搜狐显然在这些领域都没有足够的建树，而被新浪、人人、土豆等抢得了先机。
（四）购买者议价能力
对于互联网传媒行业而言，其购买者主要是网民和广告主。
网民没有什么议价能力，中小广告主的议价能力也较弱。
有一定议价能力的是大广告主，主要是需要做大量广告的大型企业。
这些企业每年投入大量资金用于广告，它们是众多媒体竞相追逐的对象。
争取这些大客户，从根本上说要靠提高本媒体的受众数量和质量，扩大媒体的影响力。
同时，也可以采取让利、改善服务等策略。
搜狐在经营过程中，比较重视这些大客户，先后与联合利华、阿迪达斯、特步等著名企业达成战略合作关系。
所谓战略合作，其主要内容就是年度广告协议。
在这类协议中，广告主可以得到优惠的价格；而媒体可以得到对方总量较大的广告投入。
（五）潜在竞争者的进入威胁
互联网是一个新型、高技术行业，它有着巨大的潜力，代表着未来的发展方向。
因而，各个方面都觊觎这一领域，要从中分一杯羹。
就搜狐当时的业务而言，可能在未来进入这一领域与其发生竞争的潜在进入者主要包括从美国等传媒业发达国家或地区回国的人员和资本、国际同行业巨头、传统媒体等。
搜狐、新浪等当时的行业在位者几乎都是由从美国回国的高科技人才领军创建的，在他们之后在这条路径上还会不断有后来者，实际上，他们之后的百度、土豆等都是如此。
这一方面潜在竞争者的特点是得风气之先，对国际传媒业前沿形态和技术了解较充分，容易得到国际资本的青睐。
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