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第七章传媒战略管理案例
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第一节理论要点
战略是管理学最为津津乐道的一个领域。
战略管理的理论和战略分析与构造工具难以计数，SWOT、五力分析、PEST、价值链等已经成了企业乃至社会科学领域的常识。
战略管理理论大体上从企业内外两个方面进行战略分析和构造，从企业内部着眼的理论中，影响最大是竞争优势理论；从企业外部着眼的著名理论主要是一系列战略分析工具。
一、竞争优势
（一）传媒公司竞争优势的要素
与其他行业相比，传媒公司管理竞争优势时，有一些因素特别需要关心，如快速更新的技术、层出不穷的新产品和盈利模式等。
总的来看，传媒公司的竞争优势管理最需要关注3个因素：新产品、盈利模式和公司资源。
如果我们从战略层面上把握媒体经营管理的话，恐怕没有哪个问题比依据不断发展的技术环境，持续管理竞争优势更为重要的了。
竞争优势是企业立于不败之地，并不断发展的基础。
对于媒体而言，竞争优势绝对不是一劳永逸的，因为在这一领域中，几乎每天都有新技术被发明出来，这些技术使传媒业的形态日新月异。
这毫不奇怪，因为传媒业是一个朝阳产业，尤其新媒体更是如此，而新媒体又在不断冲击着传统媒体。
任何一个重要的行业，在最初阶段其技术都是爆发式增长的，而传媒业总体上看正处于这样的阶段。
虽然它包含若干传统分支，如图书、报刊等，但是，近一个世纪以来，新的分支不断加入进来，从广播、电视到互联网，再到移动网络。
这些新的分支本身在最初二三十年，甚至更长的时间里，由于技术的爆发式增长，处于剧烈的变动之中，同时，它们又剧烈地冲击着相关分支领域。
例如，电视对广播和电影的冲击，电子出版物对传统图书报刊的冲击，移动智能平台对计算机平台的冲击等。
任何一家媒体，即使它刚刚成立的时候是新媒体，过不了多久也会变成传统媒体。
今天的美国三大电视网是典型的传统媒体，但是，半个世纪之前它们是不折不扣的新媒体。
甚至不久前还是媒体新锐的Google、AOL，今天，在推特、YouTube、Facebook的挤压下，已经显出某些老态。
因此，在传媒业中打拼的公司，要想立于不败之地，只有时刻关注技术发展，不断创造和发展竞争优势。
竞争优势是任何一家企业生存发展所必需的，而对于传媒公司而言，对于竞争优势的管理必须在急剧变化的技术环境中加以考虑。
公司关注技术不是为了技术而关注，而是寻找公司与新技术的契合点，在公司与新技术的结合中创造或发展竞争优势。
可能没有哪个行业像传媒业这样关注盈利模式问题。
盈利模式问题，首先是收益模式问题。
传统行业的收益模式有销售、租赁等，传媒业出现以后，极大地冲击和丰富了收益模式。
这主要是由于一些新出现的媒体无法按照传统的模式经营，如最初的广播、电视、网络等，于是，广告等收益模式应运而生。
技术进步能够创造出成千上万的新的传媒产品，这些产品可能为受众或使用者提供新颖的使用价值，但是，这并不意味着它们一定能为公司创造利润，公司首先要考虑的是它是否能为公司带来收益。
试想，如果一家公司发明了一种改善城市空气质量的方法，那么，它该向谁销售它的服务？或者说，这个发明怎样才能为公司带来收益？一些全新的媒体产品往往面临类似的问题，或者在一段时间内面临这类问题。
例如，互联网刚刚兴起时就存在类似情况，众多的网民都从网上的海量信息中获益，但是，互联网内容提供者获得的收益却十分有限，这直接导致了2000年前后互联网泡沫的破裂。
因此，传媒公司在发现一个新的媒体产品之后，还要为它找到一种合适的经营方式，以使自己在经营它时能够盈利。
公司自身的资源对于获取竞争优势的重要性是不言而喻的，从某种意义上说，这些资源就是公司的竞争优势。
公司通过持续关注传媒技术的发展，提出传媒创意，并由此产生新的媒体产品。
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