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面对这种情况，媒体应该怎样对待这些竞争优势，能不能彻底放弃这些竞争优势？一些公司在面对这些问题时，采取了利用这些竞争优势作用的做法。
这里的“利用”
，有权宜之计的含义。
也就是说，公司有其他的战略目标，传统的竞争优势的价值在于为实现这一目标提供支持，这些支持可能是品牌，也可能是资金等。
第五阶段：转移竞争优势。
一家传媒公司的某一特定的竞争优势，不管它曾经多么辉煌，最终总要走向黯然失色，而且这个时间不会很长。
竞争优势在不同技术和市场环境中的转移，恐怕是任何一个优秀的媒体管理者都不能忽视的问题。
随着技术的发展，一些旧的竞争优势可能会失去其初始的生存环境，但是，这不一定意味着这种优势就此失去了价值，它可能在新的环境中找到自己新的位置。
以美国的报纸为例，《纽约时报》、《华盛顿邮报》、《华尔街日报》都是美国传媒界的金字招牌，这些媒体曾经有着不可比拟的竞争优势。
进入21世纪以后，面对来势汹汹的网络和移动媒体，美国许多报社没有一下子放弃原来的竞争优势，而是最大限度地发挥它们的作用。
例如，《华尔街日报》是美国最具价值的财经类报纸，在其超过百年的历史中形成了权威、专业、敏锐、深入等竞争优势。
进入网络时代，报纸面临被网络替代的风险，此时，《华尔街日报》将自己的传统竞争优势视为珍宝，力图将它转移到新的媒体环境之中。
报社在继续经营纸媒的同时，于1996年推出网络版，目前其网络版的付费订户已经超过纸质版订户。
此后，它又推出了手机报、财经网站等适应新媒体环境的产品，而它们的核心竞争优势并没有实质性的改变，只是转移了阵地。
二、战略分析
战略分析是战略管理理论的主要部分，也是最为人们称道的部分。
几十年来，战略管理学者和咨询公司开发出的战略分析工具不可计数，其中最著名的有SWOT分析、五力分析、PEST分析等。
这些分析工具对于传媒业有着较强的适用性。
在所有战略分析工具中，人们使用最多的是SWOT分析。
“SWOT”
的含义是优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportuhreats），SWOT分析也就是综合这四个方面所做的分析。
战略是一个企业“能够做的”
（即组织的强项和弱项）和“可能做的”
（即环境的机会和威胁）事情的有机组合。
著名竞争战略专家迈克尔·波特从产业结构入手，对一个企业“可能做的”
事情进行了透彻的分析和说明；能力学派管理学家运用价值链概念解析企业的价值创造过程，注重分析企业的资源和能力。
SWOT分析对这两方面的分析进行了综合，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，形成结构化的分析体系。
SWOT分析的前提是正确识别优势、劣势、机会与威胁因素。
某因素为优为劣，预示的是机会抑或威胁，取决于企业的生存环境；企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。
行业背景主要指行业的关键成功因素，即要想在本行业中获得良好效益、声望和市场表现必须具备的关键技能与资源。
据此可判断企业拥有的某项资源的优劣性。
竞争对手决定行业竞争的激烈程度，是反映企业竞争力强弱的一面镜子。
从企业生存环境出发考察企业竞争实力的SWOT分析步骤可用图7-3表示。
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