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但是，并不是所有有前景的产品都适合自己的公司。
战略选择必须依托公司自身的资源，这些资源包括公司的资金、人员、设备设施、原有产品、经验、品牌、企业文化等。
图7-1为传媒公司竞争优势的几个关键要素之间的关系。
技术和创意推动新的传媒产品的产生，公司根据自己的资源选择适合自己的产品。
一些公司依托自身资源，自己发明技术，提出创意，创造新的产品。
技术、创意、产品、公司资源，这些要素的结合产生了公司可能的产品，但是这些可能的产品必须要找到合适的盈利模式，才能最终形成公司的竞争优势。
图7-1传媒公司竞争优势的几个关键要素
（二）竞争优势的动态管理
由于技术环境的剧烈变化，一家传媒公司的竞争优势处于频繁变动的状态，因此，传媒公司的竞争优势管理应该特别突出动态管理。
这种动态管理大体上可以分为5个阶段（见图7-2）。
图7-2竞争优势管理的5个阶段
第一阶段：创造竞争优势。
一家刚刚进入传媒市场的公司，必须根据当时的市场环境和自身的情况，获得一种属于自己的竞争优势。
例如，新浪刚刚进入市场时，中国互联网正处于蓄势待发的状态，新浪依据自身具有一定的资讯网站经营经验的特点，有意识地打造以新闻资讯见长的门户网站，在短短两三年的时间里，成长为中国互联网领域最具影响力的资讯提供者，从而获得了极具价值的竞争优势。
第二阶段：扩大竞争优势。
在拥有了一定的竞争优势之后，传媒公司应该依据竞争环境，努力扩大这种竞争优势。
仍以新浪为例，公司在2000年前后就在互联网资讯方面形成了处于全国领先水平的竞争优势，但是，它没有就此止步，而是通过加强受众参与，扩展新闻资讯广度等多种手段继续扩大这一优势。
传媒公司提升竞争优势要基于第一阶段创造的优势。
新浪在21世纪的头几年对竞争优势的扩展，大部分是基于公司在互联网资讯方面的竞争优势。
第三阶段：保持竞争优势。
由于技术环境的变迁，一家传媒公司的竞争优势会在经历一段时间的上升之后遭遇天花板，技术和市场环境使得这一优势不再具有提升的空间。
此时，公司要做的是保持这种竞争优势，在该项目财务运行正常的前提下，尽量延长这种竞争优势。
这种情况大多出现在处于成熟期的传媒市场，其典型代表是中国当前的电视业。
中国的电视业在经历了20世纪最后20年的高速增长之后，随着21世纪的到来，开始步入成熟期。
其特点是能够给整个产业带来新变化的新技术越来越少，整个市场开发基本完毕，原来在这个市场中积累了竞争优势的媒体很难对原有的竞争优势做大幅度的提升。
近几年，央视、湖南卫视等中国杰出的电视媒体大多保持一个稳定增长的状态，主要是由于这种总体的行业环境造成的。
在这种情况下，媒体要做的是保持竞争优势。
央视继续在电视领域发挥其权威、大气的优势，湖南卫视保持其“青春、快乐”
的路线，都是努力保持原有竞争优势的体现。
第四阶段：利用竞争优势。
最近一二十年，传媒技术呈现出一个爆发式增长的态势，新媒体层出不穷。
几年前还如日中天的传媒产品，几年之后可能已经成为明日黄花。
例如，中国的都市报在进入21世纪前后10年左右的时间里，由于适应市场环境，运行机制合理，一大批报社创造出了独特的竞争优势。
可是最近几年主要由于网络的兴起，都市报以及整个报纸行业面临巨大的困难，报社辛辛苦苦创造的竞争优势也难以发挥出从前的效益了。
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