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所谓事中控制，是指控制预算执行的过程。
在这个过程中，主要从两个角度控制：（1）根据预算支出金额控制事业任务的完成情况。
（2）根据事业任务完成的进度推算预算的执行情况。
如果预算准确，预算支出的多少就会反映事业任务完成的多少，如支出已经达到70%，则事业任务应该完成70%左右；反过来，如果事业任务完成进度为70%，则预算执行的进度也应当基本达到70%。
当然，两者可能并不绝对匹配，特别是一些周期较长的项目，在一开始有一个资源准备的过程，在这个过程中，预算支出已经发生，但还没有达到一个临界点时，事业任务就不会有进展。
这与政府在公共图书馆的资金投入上必须超过临界水平才会产生效益的道理完全相同。
在没有特殊情况下发生两者的脱节，需要及时分析原因，并对剩余工作任务重新预算，与原预算的剩余资金进行对比。
例如，在完全原定的工作任务的前提下，预算严重不足，则需要追加经费或筹集资金；若预算有余，则可以增加工作深度或广度，或者准备调整预算用途。
这些，都成为预算追加的前提条件。
事中控制是一个动态的过程，需要跟踪，而不是对一个项目作一次控制，特别在周期长的预算项目上更是如此，一旦不加控制或控制失误，可能就会发生任务还未完成而预算已经用完的情况，如果一两个项目如此还有调整余地，多了的话，则要么预算超支，要么任务完不成。
预算超支后，并非所有项目都可以调整预算或者申请追加。
（三）事后控制
事后控制，是指在工作任务完成的前提下进行决算，以总结在预算执行上的经验和教训，并对结果及时作出反映和决策的过程。
经过调整的内部预算，与年度经费预算加上自行组织资金在总额上应该基本相等，但明细化程度要高得多。
由于年度预算下达书中的经费（除专项经费）是按大类下达的，所以在同一个大类中的各个工作任务的内部预算存在调整的可能性，但发展性项目预算中的各个项目往往是独立的，不经批准不允许调整。
因此，在控制内部预算上，首先要了解各个内部预算的性质，对专项经费需要较为严格的控制。
对某一项事业任务来说，如果工作任务和预算都刚好达到内部预算上的数量和质量当然最好，但这往往是一种巧合，很少发生。
在预算准确、执行良好的前提下，较好的情况是任务完成、经费略有结余。
除发展性项目预算外，即使少数内部预算因为实际情况发生变化，只要在可控的范围内，略有超支也是较好的结果。
事后控制的最坏结果，往往就是调整预算和申请预算追加：对人员预算，只要在批准的工资总额范围内，可以自行调整；对经常性项目预算，一般可以自行以丰补歉；对发展性项目预算中项目之间的调整以及预算超支，应该尽快汇总，向财政部门申请预算追加。
前面说过，预算追加的上报时间一般在七八月份，而此时有些项目预算还在执行过程中，因此，内部预算控制的三个过程是一个有机的整体，其意义在这时也更加地凸显出来。
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