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12.3组织职业生涯管理
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职业生涯管理在美国、欧洲、澳大利亚等国开展较早。
美国培训与开发学会在1990年和1991年的调查显示，绝大多数组织通过职业生涯管理，促进了人力资源开发，提高了竞争力，稳定了人才队伍。
正如全球咨询公司沃·怀亚特的一份调查报告所说的：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”
有调查显示，薪水是大多数人更换工作的首要因素，占被调查者的39%；第二个原因即是职业道路的拓展性，占被调查者的27%。
我国组织开展职业生涯管理的企业还为数不多。
随着人才观念的逐步加强，以及其他人力资源开发系统建设的逐步完善，可以预测，职业生涯管理是许多组织在人力资源开发方面将要进一步开展的工作之一。
12.3.1组织职业生涯管理的过程
系统的组织职业生涯管理是一个循环反复的过程（如图12-5所示）。
首先根据组织的发展以及绩效考评的结果，由上级管理者或员工自己设立职业发展目标，然后综合绩效考评、心理测试等结果，判断职业发展目标的合理性。
如果不合理，要再确定职业生涯目标；如果合理，则进一步了解员工发展现状与职业生涯目标的差距，并制订相应的职业生涯发展措施。
实施一段时间后，再检验职业生涯目标的落实状况，并分析判断职业生涯目标的合理性或职业生涯规划的合理性。
如果合理，则进一步按原计划努力，否则应调整职业生涯目标，重新规划和实施。
图12-5组织职业生涯管理的过程
12.3.2组织职业生涯管理的责任划分
1.员工的责任
（1）自己评价自己的能力、兴趣和价值观。
（2）分析职业生涯选择的合理性。
（3）确立发展目标和需要。
（4）和上司交换发展愿望。
（5）和上级一起达成行动计划。
（6）落实达成的行动计划。
2.管理者的责任
（1）作为催化剂，使员工对发展过程本身产生认识。
（2）评价员工的目标和发展需要的现实。
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