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适用情境：目标毫不重要；有可能被他人利用，或无谓地被卷入毫不相关的事件中去，而自己又不想参与时（比如某同事希望借你之口向上级反映某个他自己的诉求）；自己力量太过薄弱，无力改变现状时（如会议中大多数人同意或反对某方案，你无力改变结果，因此选择保留己见）；当有更强大的人或力量去改变现状、解决问题时；如果竞争带来的损害更大；事件不是很紧急，需要有更多时间去收集更多信息时（如要给1岁孩子选择一个好的幼儿园，还有两年时间去考虑、考察，所以暂不参加一些幼儿园发出的招生活动邀请）；当职能划分不清晰，而现在又有更重要的工作要处理时；当冲突源即将消失，冲突能自行解决时（如冲突中的一方即将离职，另一方则无须再在工作上与之竞争）；需要保持中立时（如第二次世界大战中的瑞士、瑞典等国）。
利：避免冲突，明哲保身；暂时获得安全。
弊：因无立场，有时给人无原则、和事佬、和稀泥的负面印象；给人软弱无能、不负责任的印象；冲突很多时候并不因回避而消失，甚至有时候冲突的能量会因回避而累积，导致今后发生更大的冲突；不当回避有时会助长不正之风或不良习气。
迁就型策略：关系导向，个人目标或个人短期目标不重要，对方需求与关切优于自身当前利益，宁可你赢我输的一种自我奉献与牺牲的策略。
行为表现：友好，服从，听从，认同；关心，回应，倾听，肯定；忍让，纵容，违心；无私，慷慨；属于偏退让型行为。
适用情境：长久合作关系更为重要时（如对家人或亲密的朋友多采用迁就策略）；为了更长远的声誉或利益（如春秋末期范蠡，官至相国，但他能急流勇退，拜别庙堂，以保留清誉与性命）；当事实证明自己是错的，以表明自己的通情达理和谦虚理性；目标与团结更为重要时（如某管理者为了激励团队士气、实现更大目标，将自己应得的奖金分予部下）；目标或利益对对方更为重要（比如慈善是一种基于善意的迁就）；虽然你的目标很重要，但对方力量更强大时；你比对方更强大而当下的目标不重要时。
利：获得对方认可或感激，给人大度的感觉；关系得以维系。
弊：不当或无原则的迁就给人不自信、不自尊、好欺负、自轻、缺乏担当精神的印象；容易纵容不良习气或不正之风。
妥协型策略：既关注双方目标，也比较关注关系，但是在压力与资源紧张下的折中策略，“部分赢”
。
妥协并不代表在冲突中屈服，而是在竞合两难情境下的一种明智选择；它是一种平衡、交换、权宜之计；它不是最优，但接近最优。
行为表现：关心彼此的关注点，愿意通过谈判、协商适度满足彼此需求；求同存异，懂得妥协，各退一步；属于偏果敢型行为。
适用情境：目标的重要性中等，即次重要（如清代康熙年间安徽桐城六尺巷的故事，大学士张英令家人把三尺宅地让与邻家争地的吴姓，致令吴姓邻人非常感动，也退地三尺，形成六尺巷）；耗费太多时间与精力对双方都是浪费；为达成共同目标但资源不够；时间压力下复杂事件的临时解决方案；双方势均力敌，短时间内无法获胜（如1215年英国国王约翰在贵族集体胁迫下签署《大宪章》法案，国王同意让渡一部分权利给贵族，贵族则重申对约翰效忠）；合作与竞争策略失败时的备份策略。
利：解决问题比较快速、果断；有限资源下的最大获益。
弊：不能完全满足任意一方的全部需求；目标不能完全实现。
合作型策略：关注双方目标，追求双赢；既关注彼此利益，也关注彼此长久合作关系的建立与维系。
行为表现：乐于倾听，肯于合作，寻求多种选择，保持开放创新；属于果敢型行为。
适用情境：目标对彼此都非常重要；对方是重要合作伙伴；为创造新解决方案，双方必须合作；竞争会对长期合作关系造成损害；合作是为了彼此的学习与成长，且彼此均会获益（如有些企业强强联合，目的是发挥各自所长，让双方利益最大化）。
利：创造双赢，双方总体上均较满意。
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