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1999年，万达打破房地产界“先建后卖”
的常规，创造出“先租后建”
的商业和地产相结合的“订单地产”
的全新模式，信心十足地喊出了“向世界500强收租金”
的口号。
万达首创的“订单地产模式”
，也是万达成为亚洲第一不动产运营商的关键。
2005年，万达又首创了“城市综合体”
的房地产模式。
每个“综合体”
都成为城市的商业中心区，带动了当地多种相关商业的发展，增加了就业机会。
如今，万达已在全国多个城市建造了多个“万达广场”
，并成立了全国唯一的商业规划研究院及跨区域连锁经营的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链，增强了企业的核心竞争优势。
王健林认为，商业模式的创新是顶层设计，是最重要的核心。
“技术层面的创新，管理方式的创新，营销方式的创新等，没有一个比得上商业模式的创新。
商业模式绝不意味着做没人做过的事情，比如大家都在卖担担面，但你把流程再造，做一千个连锁店，企业规模、品牌起来了，这就是创造了新的商业模式。”
在金光闪闪的头衔背后，支撑万达帝国一路走来的正是其拒绝模仿、独树一帜的成功模式。
无论是“订单地产”
，还是“城市综合体”
模式，万达一次又一次地发现新大陆，创造新奇迹。
在人事管理方面，王健林也有自己的见解。
在许多民营企业里，老板只用人而不育人，更不愿意把股份分给员工，而王健林却说：“企业发展的成果首先要惠及员工。
如果万达的员工，退休后只能靠退休金养老，那就是万达集团和我本人的失败。”
因此，万达每年都会有一半以上的员工加薪，集团还按最高限额为员工缴纳各种社会保险。
万达的普通员工退休时，都可以一次性拿到退休前五年工资总额的退休福利金，这样“慷慨解囊”
的现象在全国企业中也是极其罕见的。
对员工体贴备至，对家人亲戚却异常严格。
无论是王健林的夫人还是亲戚，没有一人能够在万达工作。
王健林说：“这真的很难，因为我是个重感情的人。
有时候，我只能送钱给亲戚，让他们另谋出路，但绝不能与万达有业务联系。”
在王健林的言传身教下，万达的高管阶层，也无一人有亲属在万达工作。
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