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在一个充满情感共鸣的团队中，成员们会以积极的情绪一起行动。
当团队作为一个整体表现出情商，也就是产生情感共鸣时，不管表现的评价标准如何，我们都可以预计它会成为最棒的团队。
中国公司与美国公司相比，情感共鸣型领导风格的表现是不同的，但根本风格没有变。
也许在中国、德国、巴西或美国，情感共鸣型领导风格看起来都有不同，但基本的领导动力机制是相同的，在跨文化运作的跨国公司中尤其如此。
这方面的研究有很多，例如在百事可乐公司做的研究。
该公司在亚洲、欧洲、美洲的业务区域都有区域领导人，研究者考察了不同领导人实现工作目标的能力。
如果某个区域的领导者具有很高的情商，那么这一区域的业绩就会比其他区域高出15%～20%；如果某个区域的领导者情商较低，这一区域的业绩就会低于平均水平。
将这些数据汇总起来，你会发现，领导者的情商能力的高低会给公司的利润底线带来巨大的差异。
有趣的是，在亚洲、在中国出现的差异同在美国的情况如出一辙。
强生公司CEO拉尔夫·纳森意识到，强生要取得成功就需要越来越多的领导者。
事实上，他把培养领导者看作公司最重要的任务。
他的研究团队考察了358位被认为是最有前途、发展迅速、潜力巨大的中层管理者，这些经理人是从全球范围精心挑选出来的，他们分别代表了美洲、欧洲、中东、非洲、亚洲以及澳洲。
强生公司把这一组经理人和另一组绩效不佳的经理人作比较，评估他们的情商资质。
研究人员发现，高绩效的那组经理人展现出了所有的情商资质，而另外一组绩效不佳的经理人却只显露出很少的几项情商资质。
无论在全球什么地方，情商资质都同样能被识别出来，这就说明这些能力在公司的任一业务区域都起作用。
真正的情感共鸣不仅来自领导者愉悦的情绪或说些积极的话，更来自包含四种领导风格的行为。
在戈尔曼的《最根本的领导力》一书中，他提到了四种不同的领导风格以及它们对团队产生共鸣的不同影响。
这四种领导风格分别为远见型、教练型、合作型和民主型。
◎远见型领导风格
远见型领导会整合出一个共同的愿景，并且清楚地指明方向，帮助团队成员向着共同的希望或梦想前进。
他会让队员们自由发挥，去创新、去尝试，并且可以去冒适当的风险。
为了有效地运用这种领导方式，领导者需要具备很好的理解他人情感的能力。
他必须能读懂队员的心思，能了解队员的感受和判断出队员是否对他所描绘的前景产生共鸣。
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