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二、从战略相持到战略反攻
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2007年，思科CEO钱伯斯来华访问，被问及对手时，他直言不讳，最忌惮的对手就是华为。
在过去的几年里，华三公司在中国市场给思科带来了不小的障碍。
2009年之后，华为不再假借华三公司这张皮来拓展企业网业务，将其卖给了惠普，华为自身加速向企业市场拓展。
于是，华为与思科这两家多年宿敌之间的较量，变得日趋激烈。
2011年，华为进一步明确了未来的发展思路，从电信市场向企业级、消费者市场拓展。
华为招兵买马，扩军企业业务BG，重新与思科进行贴身肉搏。
企业网业务正是思科的核心奶酪。
创立已经二十多年的思科，已经丧失了初期那种锐气，被熵增定律所左右，逐渐变得暮气沉沉，显露出“创新者窘境”
。
2006年，思科提出“人性化网络”
的口号，表明思科的高层看到了未来的消费者变化趋势，甚至也进行了战略部署，包括收购，走向多元化之路，但尝试的规模都很小。
即使到今天，思科仍以传统的企业网络设备作为现金收益来源，难以走出第一曲线，表明其已经深陷固有价值网束缚之中。
反观华为，以耗散结构作为企业的底层世界观，企业上下时刻保持着新陈代谢，尽管企业规模已经十分庞大，仍然进取心十足，不断开疆扩土，保持着高速增长。
当年思科与华为较量时，思科如同大象，华为就像一只小老鼠，只能招架防御。
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