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同样的，企业人力资源管理的改革和创新，也无时无刻不在受着人性假设理论的制约。
如果没有坚实的理论基础，那么任何可能都不会被人认识到，任何创新的实践也不可能被贯彻。
类似X理论的假设除了让我们知道如何组织和指挥人力资源之外，再无其他。
而类似Y理论的假设则为管理的新政和措施提供了广大的可能。
正如物理学理论的发展一样，某些理论的可能性不可能立即实现，还有一些可能永远只能停留在理论设想中，因为，实现这些可能的代价不是过于昂贵就是我们根本不知道要如何创造这些必要的硬件条件。
现在我们有足够的证据证明，企业每个员工的潜能都远超我们之前的预计。
如果我们还按X理论的假设来办事，就根本无法感知到这些潜力的存在，更别说花时间、人力和物力来探索如何利用它们了。
然而，如果我们采用了Y理论这样的假设，即使我们知道完美的组织就像完全真空一样，难以实现，我们也会敢于创新，挖掘组织和指挥人力资源的新方式。
当然，要达到企业要求、个人目标以及个人需求的完美整合，听着有点不切实际。
所以，在采用这个原则的时候，我们会调控整合程度，达到一种“最佳方式”
，以此让员工在实现企业目标的过程中，一并实现自我目标。
所谓“最佳方式”
就是说，比起其他可采取的方式，比如，漠不关心、逃避责任、我行我素、抱有敌意和消极怠工等，这种方式会更有吸引力。
这也就意味着员工会受到企业持续的鼓励，自愿将自己的能力、知识、技能和聪明才智服务到企业的目标之中。
接受Y理论，不代表放弃管理权力，也不代表企业实行软管理，它不是一种消极妥协的处理方式。
我们在前文提到过，上述这些定义都基于权威是管理控制的唯一手段这一理论基础，以及减小权威负面影响的尝试。
但是，与此不同，Y理论认为人们在实现组织目标的过程中会进行自我指挥和自我控制，这种自我调控程度的大小完全取决于他们对组织目标的承诺。
如果组织目标承诺小，自我指挥和自我控制的程度就低，这时就需要加入大量的外界影响力进行干预。
相反，如果组织目标承诺大，外界控制就显得略有多余，强行加入，可能会适得其反。
所以，员工对组织目标承诺的大小，完全是由企业管理政策和措施所决定的。
但是，权威并不是获得组织目标承诺的正确方法。
其他的影响途径，比如，帮助实现整合目标，就可以实现这样的目的。
Y理论告诉我们减小外界控制，可以提高员工的组织目标承诺。
Y理论的深层假设强调了人类自我控制的能力，同时还强调了管理者应该对其他影响手段给予更多的依赖。
然而，在某些情况下，特别是当企业无法取得员工真心实意的组织目标的时候，权威就是一种妥当的控制方式。
由此可见，Y理论并没有否定权威的合理性，只是否定不分目的、不分场合使用权威的做法。
现在我们的耳边充斥着许多的言论，认为我们已经掌握了很多的知识，知道如何应对将要出现的技术问题，并可以预见下半个世纪企业人性面的问题将会取得巨大的进步。
但是，如果企业还是继续以X理论这类假设为蓝本，按照它们的原则标准——不管是正面的还是暗地里——对人力资源进行组织、指挥和管理，那么这些企业人性面的进步就不可能会出现。
真正的创新发展，绝不是重新粉饰或者修补现有的管理策略，而首先是要接受关于人力资源本质更加灵活的假定，其次是选择性地去适应新假定中蕴含的道理。
总而言之，Y理论是一种激励创新的动力。
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