天才一秒记住【久久文学】地址：https://www.jjwxx.com
斯坎伦计划的另一大特征，就是包括一系列的委员会，接受、讨论和评估任何人可以想到的改善比率的方法，并将其中认为有价值的方法加以实践。
组织中的每个部门都会派出代表参加该委员会，各部门委员会由员工和该基层管理者组成。
各层次的组织方案由各部门决定。
其中涉及较广的协议会转交给高层次的审议委员会裁决，审议委员会的成员除了企业高管以外，还有员工代表。
这个制度指明了一条考核和行动的途径，简化了正规的操作手法。
各委员会可以定期举行会议，并匀出至少五分钟的时间，由基层的三到四人参与到提案的讨论中来。
其间也要做好会议记录，避免遗漏，并交给审议委员会执行。
这种方式让每一位员工都理解了参与的意义。
接受相互依赖的事实，明白他们依赖的是组织全体人员的技术知识、才能天赋和创造力。
相比之下，制度所反映的人性假设比参与的制度更为重要。
推广斯坎伦计划的公司，它的员工参与方式与传统的建议制度不大相同。
无须员工填写正式表单，不设不起作用的建议箱，没有委员会暗中审核建议。
只需要员工在自己的岗位上或者会议上讨论他们的看法，评定议案的决定。
对于好的建议给出褒奖，对于有参考价值但可行度低的建议，会给予鼓励。
重要的是，在这个过程中，员工明白如何争取组织中其他员工的协助，完善建议，而不是闭门造车，害怕别人偷走了自己的想法，赚取了奖金。
因为公司实行这项制度的重点在于改进公司的效益，而非获得奖金。
经济效益大家都可以共享，但是社会需求和自我需求却只有自己可以享受到。
任何一家实行斯坎伦计划的公司，都可以明显看到上面提到的两项制度差异。
其实，我们完全没有必要定期号召员工提出建议。
很多传统的公司在推行斯坎伦计划之后都发现，他们自然而然地会收到许多员工具有价值的建议，这在以前是完全不敢想象的。
因此，之前每提一项建议就给五美元的制度取消了。
之前采用经济奖励的方式并不说明这项建议多有效，而只是因为想不出其他更好的办法。
如今，员工们仔细分析组织问题，相互讨论给出建议的现象变得越来越普遍。
有一家公司在一次部门会议中，曾讨论过改用铲车节约成本的问题。
当时会议并未达成令人满意的结果，但三个月后，员工们自发组成了研究小组，提交了一份详细的研究报告，计算了可能节省的费用数目，并在报告中认真分析了现有的铲车市场，对比了各类铲车的购买以及维护费用，并在结论部分给出了应购买铲车的具体型号。
对此，该公司总裁十分感动，他说，专门聘请外面的专家来研究这个问题，不仅需要花费上千美元，而且最后得出的结果可能还不及他们的好。
人际关系的影响
在实施斯坎伦计划的公司中，成百上千的案例证明只要开始实施了这项制度，公司内各职能部门的关系就可以得到明显改善。
一个简单的例子就可以证明这个事实：
一家公司的生产人员和工程部门之间常有巨大的摩擦和矛盾。
每当生产人员发现设计有问题时，就会提醒工程师加以注意，但是对方总是不以为然地说：“照着图纸做就是了。”
人非圣贤，孰能无过？工程师也是常人，不可避免地会犯错。
结果情况往往是，生产人员明知设计有误，但依然会按照错误的图纸进行施工，尽管他们知道这样做会给企业造成巨大的损失。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！