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一名刚入职的员工肯定没有准备好接受自我控制这一概念。
在这种情况下，他不妨经常与管理者共商，讨论有关自身绩效的具体细节。
而在组织发展的某些紧要关头，减少通常情况下的自我控制程度又显得十分必要。
在这种情况下，上级可与下级共同商定，立即报告各项异常情况。
理解并将自我控制付诸实践的管理者会在不同的情形下不断变化技巧达成自我控制。
而且，他的员工都会完全清楚他所做的一切以及为何这么做。
下级十分清楚他在自我控制方面所做的承诺，所以他们不费太大力气就能接受现实需要。
实际上，如果足够理解、足够投入，管理者获取何种信息就毫无悬念了。
问题在于管理过程中，一些不明白自我控制观念或者是不投身于自我控制的管理者（无论是业务部门还是行政部门的管理者）误用数据。
当今社会这种误用范围之广无须赘言。
一个非常重要的原因就是在关于管理控制的书刊著作中，有关自我控制及其启示的内容几乎完全空白。
一些管理者经常向我抱怨，现在的员工都不愿意承担责任。
他们说：“我会授权给他们，但他们不想要承担责任。”
但是，我却发现这些向我诉苦的管理者仍然对员工的日常工作实施严密监督，而且监督的触角甚至还伸向了比他低两至三级的员工。
最重要的一点，也是我们所要讨论的关于提升行政与业务部门关系的第二个条件就是目标一体化与自我控制的管理。
此种管理需要接受一个基本假定，那就是通过接受帮助，员工可以承担工作责任，而且他们应当取得所需资料用来开展自我控制。
这些资料不应该由他的上级或者是上级的上级获取。
过去十多年来，企业界越来越多地使用行政专员。
其主要成果之一就是开发了一门庞大复杂的“信息技术”
。
我们今天所拥有的测量方法以及数据收集和分析系统在二十五年前是完全不可想象的。
这些进步带来了巨大的力量，而且，在未来，这些发展可能更为迅猛。
可悲的是，这方面我们所增加的知识往往被误用了。
因为我们没有认真审视一些基本假定，所以我们不能让这些进步发展出最大效用。
“控制”
这个概念表面上看起来可能十分直白与实际，其实质却错综复杂。
Y理论所倡导的控制策略将员工放在一个与今天普遍看法迥然不同的位置。
这个新角色（使行政部门和业务部门双方都产生了不同的期望）对行政和业务部门提出了一个新的重要要求，要求双方都要创建一种相互信任的氛围，从而有效协作达成企业目标。
行政部门应当扮演的角色
几乎所有行政部门（少数联系较少的部门除外，比如说经济预报部），都应当扮演“协助人”
的角色，为各级管理层提供专业协助。
在一些情况下，比方说在工程部门内部，所提供的协助通常都集中在一两个职能方面，如制造和销售。
而在另一些情况下，比如说会计和人事等方面，所提供的协助就包含了其他职能。
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