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20世纪40年代，人事部自建立之后，地位就有点像庶出的子女，得不到大家足够的关心。
所以总裁认为人事部管理需要大量的帮助和指引才能履行应尽的责任。
汤姆·哈里森在该公司担任人事部经理不到一年，但是埃文斯还是从众多候选人中选择了他。
尽管他的专业技能不及其他同事，但他却具备管理者的优秀潜质。
哈里森年近四十，聪明有抱负，品貌兼优，踏实肯干，对于人事管理有十年的实战经验。
在哈里森上任人事部经理几个月之后，埃文斯对他形成了以下几点印象：
1.他迫切地想给高层领导留下好印象，而这样的心态也对他的工作表现直接造成了影响。
面对公司里的局势发展，他小心翼翼地改正立场。
任何高层下达的任务，哪怕是最琐碎的安排，他都照单全收，这样虽然可以给人留下好印象，但是对公司人事职能的增强却毫无帮助。
高层单纯地认为企业所有的人事管理都可以分派给人事部负责（大意就是“你负责管理人事问题，我负责管理公司”
），对于这一错误的想法，哈里森也没有进行任何改善。
2.哈里森是一个不称职的经理，这有点出乎埃文斯的意料，委以重任的管理岗位哈里森当不好，他似乎只能胜任有限的管理工作。
哈里森把下属当作跑腿的差使而非可利用的资源。
他喜欢强行将自己的经验和常识灌输到员工身上，指挥他们怎么去做，而从不考虑员工本身的专业知识。
他急切地想要重组部门，把重要的权力下放到像他一样有实战经验但是缺乏专业培训的员工身上。
这种种表现，在埃文斯看来，都是因为哈里森对人事工作本质和人事部职能不了解。
埃文斯知道高层看重哈里森的实战经验，但是他认为如果管理者对人事职能还是保持之前固有看法的话，公司的真实需求就永远得不到满足。
虽然看到了不足，但他却没有半点替换哈里森的想法，因为他相信对方完全有高效执行这一职位任务的潜力。
哈里森想将才华施展出来，还需要一些外界的帮助，所以埃文斯为他制定了一个培养方案，包括以下四步：
第一步：确定岗位的主要要求。
埃文斯建议哈里森根据自己的经验，对他所在人事部经理岗位的本质进行更深层次的思考。
他让哈里森将自己认为应当承担的主要责任罗列出来，可以使用人事部官方的职业说明，也可以不囿于这些定义，给出自己的想法。
埃文斯说：“既然你在这个岗位已经待了八个月了，我想花点时间来和你谈谈，听听你对这个岗位的看法。”
哈里森交给了埃文斯一份清单，并就罗列的内容进行了讨论，主要有如下几点：
1.本部门的组织工作。
2.为公司高层的服务。
发现公司存在的各项问题，并对这些问题提出可行的解决方案和措施。
3.部门生产力规划。
a.为人事计划和人事服务提供有效管理。
b.员工任务明确而且分配到位，规定完成日期，并对结果进行跟踪调查。
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