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重新定位对全体员工来说有十分重要的意义。
按照该计划，全体员工都有机会参与到项目的实施中来，为达成企业的目的而努力，而不是视管理者为敌人。
这样，公司的员工可以和管理层一起工作，为提高企业竞争力而奋斗。
这种衡量方式的另一个重要特点就是：制度会决定组织成员能否改善组织运营的经济成果。
但是这个特点鲜见于一般的利润分享制度。
因为公司获得的利益有时并不一定由员工的努力程度决定，而有可能是当时的经济环境或者其他原因导致的。
几年前，有家公司利润十分可观，但实际上该公司利润中有34的部分都是来自对原料市场的掌控，所以该公司给员工的利润分享奖金和员工的个人贡献基本毫无关系。
另外，斯坎伦计划需要将公司的所有改善以及创新发展和员工的努力关联起来，从而将员工的表现和组织的成果挂钩。
但结果是，员工对公司的运营相当了解，他们可以直接从自己的经验中察觉公司的经济状况。
所以，实行斯坎伦计划的企业，从来都不需要担心员工的经济教育。
在实施斯坎伦计划的公司可以找到很多这样的例子：公司最初认为订单价格太低，所以拒绝提供产品，但员工经过调查研究，说服公司高管接受订单，并最终证实确实利润颇丰。
由此可见，员工们其实都很了解企业的竞争情况，也知道现有的成本，并且愿意帮助管理层提高公司的竞争力。
所以一个公司的所有层级和部门，都有实力对公司的经济目标做出承诺。
除此之外，这种经济报酬还有另外一种特征，那就是这种经济报酬与这种报酬的参与者有密切联系。
别的公司发放的年终奖很难与员工的日常行为挂钩，但是在斯坎伦计划之下，员工只要表现优秀就可以兑现当月的奖金。
因而，这种价值匹配关系深得人心。
有效参与
如果说斯坎伦计划只涉及对组织效率以及奖金的衡量，那么根据上述特征，这项计划也一定存在某些原因，让我们对它特别关注。
但是究其根本，这项计划也不过是当今企业众多激励措施以及利润分享的一种形式。
斯坎伦计划最显著的特征在于将激励方法与其他措施关联起来。
通过颁布正式的规章制度，给予每一位员工贡献体力和脑力的机会，带动企业总体的业绩。
这正是目标整合的运用，每一位员工都能获得最大的机会，在追求企业目标的过程中，也满足自我更高层次的需求。
即便是从事基层劳动的员工，也是人力资源的一部分。
他有自己的知识和技能，只要善加运用，就可以创造出远大于日常体力的贡献，当然体力贡献在企业中也十分重要。
并且，他们也能在施展自身能力的过程中获得赞赏，进而满足自己的社会需求和自我需求。
我们经常可以听到人们谈论生产力提高的问题，以及生产力提高对总体经济的作用。
但是在那些高谈阔论的人看来，他们所谓的生产力是指生产人员和行政人员，他们的观点就是只要这些人能多承担一点自己分内的工作，生产力就能得到提高，经济就能发展。
这样的观点其实早已司空见惯，但事实上，这些想法不但狭隘短浅，还有悖于企业的人性价值。
斯坎伦计划就是对这种观点的颠覆。
该计划认为生产力指的是整个组织的效率和能力。
对整体有贡献的措施，就具有实施的价值。
人不同于机器，他们有更多的附加贡献，这些来自于思想、计划、判断力、创造力以及指挥和控制自身的行为，体现在公司的各个层级部门。
斯坎伦计划和传统的激励计划所持的方式有所不同，与传统的企业工程实践也不同，斯坎伦计划会对人们的贡献给出鼓励和奖励。
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