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在企业里，一个常见的场景就是，当生产人员完成一项机械设备要交与客户的时候，他会站在工厂门口对着那些设备说：“即使现在你走了，迟早有一天你还会回来的。”
这种做法显然是对工人自己和工程师双方的不信任，最终导致组织全体受到伤害。
但是自从公司推行了斯坎伦计划之后，这种关系就完全改变了。
新制度下，双方都有了共同的目标，并且都意识到只有相互合作完成目标，他们的共同利益才能实现。
所以，就有一位工作人员提出，如果设计蓝图出现了问题，就应该立刻请工程师过来查看。
这样，生产人员的专业知识得到了工程师的尊重，工程师的帮助也会得到生产人员的感谢。
双方关系的改善，在斯坎伦计划实施之后的几年得到了验证。
当时公司的业绩低迷，经济状况萧条，公司不得不解雇了部分员工。
直到那年春末，公司才接到了一笔数目可观的新订单，但是设计工作需要好几个月才能完成。
如果公司仍然坚守惯例，安排夏季休息，停工歇业的话，就会造成更大的损失。
这时有人建议审查委员会，请公司工程师修改夏季休息计划（通常包括旅游订票、住宿安排等），以此匀出休假时间来加紧工程。
审查委员会觉得这是个好办法，但是又担心工程师不愿意打乱他们的行程安排，而提出建议的生产工人却直截了当地说：“我们事前已经和工程师沟通了，只要委员会同意提议，他们就会修改夏季计划。”
然而，推行斯坎伦计划的公司，氛围也并非一直这么和谐。
员工中同样有争执、分歧以及激烈的讨论，但是所有这些冲突与众不同的一点是，它们都是以如何增加业绩为中心。
每个层次的员工都会认为公司的成败与自身利益相关，这种意识是只提供经济奖励所不能企及的。
这种情形下的组织，显然能够将组织目标和个人目标真正地结合起来，员工也会对组织目标做出真心的承诺，因为员工知道这是他们实现个人目标的最佳方式，它能满足他们自身的生理需求、社会需求、自我需求以及自我实现需求。
斯坎伦计划的两大核心特征在于它为满足人们的各类需求提供了大量的机会。
但是每个人对目标的拟定以及如何达成目标的认识都不尽相同，所以在目标方法上，彼此间也会出现意见分歧。
但是，这种差异是正常而健康的。
斯坎伦计划能帮助管理者发现人力资源的真正价值，及时形成“从上而下”
的信任，这一点与普通公司完全不同。
管理态度的转变，往往都没有看似的容易。
这一过程通常都需要涉及艰苦的学习，这对行政部门的基层管理者来说更是如此。
即使是部门管理者，要从心理上调节和适应这种改变也很难，因为他们的权利在这个过程中受到了严重的损失。
他们需要面对的上对下的依赖关系和同事间平行的依赖关系。
如上文所述，一般情况下，斯坎伦计划能解决高层管理者和行政管理者之间的许多问题。
但是实施过程中都会经历最初痛苦的磨合。
但是最终，管理者和行政部门间都能相互合作。
高层将不再被员工视为只会管事的警察，而是组织中可利用的人力资源。
这项制度推行之后，生产部门和消耗团队就被视为一个整体，不再区分对待了。
斯坎伦计划的实施不需要公式、花招，或者现成的成套方案。
斯坎伦计划是一种生活方式，按照各公司的实际情况进行推行。
推行斯坎伦计划的公司所基于的人性行为假设，与Y理论十分相似。
对于这类公司而言，整合原则已经是企业日常管理的一部分了。
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