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总部的行政人员生活在自己专业知识的“象牙塔”
中，很容易好为人师，帮助分支机构决定他们需要何种协助，然后设计和开展项目提供此种协助。
继而，行政部门又需要让分支机构的管理层接受自己所提供的协助，那么他们就又多了一项工作：说服中基层管理者运用他们所设计的项目。
经常有人用“推销”
这个词来形容这一过程，总公司的行政部门由于直接接触公司的高层，定是大权在握。
他们前来“推销”
，难道还敢不买账吗？总部的行政人员赴各地分公司访问，几乎完全是为了推销总部设计的项目或者检查各地是否在施行这些项目。
就是因为这类协助，许多人将行政人员视为一种负担。
这就是为什么我之前提到的年轻朋友会觉得行政人员会将自己搞垮。
这也是为什么许多由行政部门构想的方案，虽然得到高管层的支持，却在分支机构的实践中碰壁。
如果行政部门真心实意地想要为各级管理层提供专业的帮助，那么他将耗费大量精力直接探索客户的需求并且帮助客户找到满意的解决方案。
在这种情况下，最完美的情形是客户通过行政人员提供的专业协助找到了自己的解决方案。
正如前一部分中提到的有关速读培训的案例，帮助客户诊断问题所在是策略制定中至关重要的一步。
通过为各级管理层提供有针对性的、完整的解决问题的方案，行政人员能够逐渐树立业务人员对他们的信心。
在今天，拥有这种解决问题能力以及认识到如何提供此种协助的行政专家凤毛麟角。
一些领域的专业教育也开始在这方面发力，但在工程学院与商学院，诸如此类的教育仍然未得到广泛认可。
在提供协助的过程中，专业人员难免会遇到处理利益冲突的难题。
比如说，管理层可能会让人事部门的成员评判一名等级较低的管理层“客户”
的表现与资质。
又比如，在工作中，人事部门成员有可能会发现某一位管理者由于缺乏资质对公司造成了巨大损失。
在这些情况下，他如果透露此类信息或者做出评判，那么他就丧失了为各级管理层提供专业协助的机会。
在第二个例子中，人事部门需要与这种管理者直接沟通。
然而，如果人事部门向这类管理者的上级报告这种情况，尽管他也是在履行自己的义务，但同时也逐渐丧失了协助各级管理层的机会，而这同样也是他的义务之一。
他不能牺牲管理层的一方来协助另一方，他也不能既充当评判员，又能在“客户”
面前充当专家角色。
针对这种双重义务，在某些情况下行政人员需要进行妥协，但这样的时候并不多。
如今最主要的问题在于，尽管行政人员的协助角色十分重要，但人们缺乏对该角色的关注。
其对行政人员与业务人员关系氛围的影响也就不言而喻了。
3.协助管理控制
这类的协助其实在上文已经颇为详细地讨论过了，到现在，我们可以明确为什么传统的做法会制造出诸多难题。
正如之前提到的，根据自控的原则，行政人员不应该向任何管理者透露可以用来控制他人的信息。
尽管这是一个理论上的要求，在现实中需要做出一定调整，但行政人员同样需要清楚地理解这一点。
否则，行政人员的“协助”
就会制造出上述的诸多问题。
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