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所谓“有效”
的个人激励制度也许会让生产得到适度增长（比如，可能提高15%），但也可能会让员工产生大量的自我保护行为。
比如，故意控制产量、私藏夹具和产品、谎报数据、抱怨工资和激励制度等。
而且，往往还会导致与预期相反的态度——对制度制定者的敌意，对管理者诚信与公正的质疑，对与公司其他部门合作的漠不关心（除了联合其他势力共同反对激励制度以外）等。
所有这些结果都需要企业付出昂贵的代价，管理者必须制定一套新的对策（比如，加大管理力度、精化控制流程、强化监督机制、提高奖励额度、发放停工物资和着手机构重组等）。
而重新制定激励制度的总费用，包括直接的或者间接的成本，通常都要高于提高后的生产力所带来的总收益。
毋庸置疑，如果制定制度的目的是为了带动所有员工为公司目标而奋斗，那么普通的激励制度，作为一种控制手段，其效果必然是有限的。
除了上述之外，关于控制人类行为的管理方式，还存在着一种常见的错误。
当我们没有获得预期的结果时，常会将责任归咎到别人身上，却很少会从问题的根源，即我们不当的控制方式上找原因。
工程师不会抱怨水为什么从上往下流而不是从下往上流，也不会抱怨气体在加热环境下为什么是膨胀而不是压缩。
但是，类似的，当员工的反应没有达到预期，管理者们通常会将他们大骂一顿。
责怪是因为他们的愚蠢、不配合和懒惰才导致了事情没办成，而根本没有意识到失败的真正的原因是自己采用了不恰当的控制方法。
一家大型企业运营部的主管就是这样一类管理人。
他经常抱怨自己的研究团队对于运营问题提出的解决方案很少被一线部门采用。
他常常向企业高层提议，希望他们可以直接命令一线部门采用他的团队的研究结果。
他最后说：“如果他们认识不到什么是对公司有帮助的，那么就应该有人告诉他们。”
他错误地认为一线部门愚昧无知，同时也想当然地相信只要有了高层领导的指令，问题就能得到解决。
对他来说，所有的问题都出在别人身上，他从来都不会反思一下自己的控制方法有没有问题。
有效的预测和控制是工程和医疗工作的核心，管理工作亦是如此。
如果我们想提高管理能力，引导员工为实现企业业绩目标而努力，那么我们必须意识到这点，同时承认自己在这方面所犯的错误，并及时改正。
人类行为是可以预测的，但是，正如物理学一样，准确的预测必须以正确的理论假设为根基。
所以，实际上，没有脱离理论的预测，所有管理决策和行为都建立在行为假设的基础之上。
如果我们对于自己的假设采取“鸵鸟政策”
，对错误的想法视而不见，并认为这样做就是“符合实际”
，或者认为“管理是门艺术”
，那么我们企业人性的发展就会停滞不前。
只有当理论假设得到了检验，它们的矛盾才能被消除。
这样的假设会变得更为充实，预测力也会得到提高。
控制是选择性地去适应人性本质，而不是一意孤行地让人性本质来配合我们的需求，只有意识到了这一点，我们的控制力才能提高。
如果控制举措失败了，究其原因，大多都是因为采取了不恰当的控制手段。
如果一味地责怪员工没有达到预期值，那么企业的管理能力永远不可能得到提升。
控制与职业道德
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