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员工参与的有效运用来源于这样一个管理观点，包括：管理层对下属潜力的信心，管理层认清他们对下属的依存性，同时也要尽量避免过分强调个人权威，从而产生不良后果。
这种观点和Y理论一致，即通过团结与自我控制来实行管理。
从根本上说，参与就在于创造一种机会，使员工在适当的条件下，对可能影响其自身的各项决策施加一定影响力。
这份影响力的大小可以变化。
研究参与问题，或许最有用的就是从管理的方面着手。
管理措施的一个极端就是在决策流程中完全运用权威，几乎没有参与的余地，而另一个极端就是权威的运用微乎其微，而参与则运用极大。
但这并不是说参与程度越高就越好。
参与程度的高低，与具体的情况有关，包括问题的性质、员工的态度和经验、管理者能力以及有关上述各项问题的观点等。
让我们假设有这样一位管理者，他想制定一项有可能影响员工的政策。
现在的情况是他并不打算让员工来参与这项政策，但是他却希望员工接受这项决策。
他可能会召集一次讨论会公布他的决策，说明该决策出台的理由，并欢迎员工提出自己的疑问。
他的目的是看员工是否能够接受这一政策，如果他发现这一政策员工十分反感，他就会试图修改政策而不是冒风险让政策变得更加危险。
如果政策并未遭到强烈反对，那么员工至少有机会了解为什么出台这样的政策，也能得到一个机会澄清一些不明白的地方。
这样的讨论如果能在真诚沟通的环境下开展，并不需要管理者的过多参与。
而当一名管理者在做出决策以后与上级讨论实施的最佳方案，此时的情形又稍有不同了。
通常决策可以通过多种方式实施，而对于管理者来说，只要政策能够实施下来，采取何种方式实施都大同小异。
而员工在这种情况下有自己的声音，这对于员工来说非常重要，因为这种情况需要员工更多的参与。
第三种需要员工更多参与的情况。
当管理者与员工讨论一个还未确定下来的决策时，员工需要更多参与。
在这种情况下，他应该准备好修改政策，或者替换政策。
这一切都视讨论情况而定。
管理者仍将做出最后决策，但是决策会受到讨论情况的影响。
还有一种情况，如果管理者向员工抛出一个需要员工帮助解决的问题，员工也需要加大参与度。
管理者不会预先就决定接受员工所提出的建议，但是如果员工能够找出一个管理者认为可行的解决方案，那么他也会欣然接受。
最后，在某些情况下，其参与的程度取决于管理者对于各项方案的热切程度。
有时候对于某个问题，管理者的兴趣不大，而员工却非常关心，在这种情况下，管理者也许会对员工说：“如果你们觉得可行，我就采纳。”
所有上述情况，都有可能发生在组织中的任何层级中。
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