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改革中，集团的大部分业务划入产业板块，财务管理引入企业管理成分，有利于提高效率。
事业和产业并行，需要事业和产业协同，理顺两个板块财务体制的分歧。
为此，厦门广电集团首先统一了会计核算基础。
他们将事业板块按事业单位会计制度以收付实现制为基础进行会计核算，而产业板块则按企业会计准则以权责发生制为基础进行会计核算。
为了能在全集团按照统一的标准进行核算与考核，需要统一事业板块和产业板块的记账基础和记账规则。
由于企业财务管理比事业财务管理更复杂、更健全，权责发生制更能体现经济业务的实质，更符合广电传媒深化产业改革的发展要求，因此，他们在事业板块建立和执行企业和事业的两套核算账簿，同时满足内部管理和财政部门的要求。
其次，厦门广电集团建立了内部结算体系。
集团事业、产业协同的基础和关键是实现资源的优化配置和业务的良性互动，而互动的各方作为不同的责任主体需要进行内部结算，此时，财务管理作为重要的监控手段就需要提供公平合理的内部结算体系。
要做到内部结算的公平合理，需要根据内部管理要求进行个性化设计，使集团内部预算与财政预算并行不悖，实现内部协同功能管理，对资金来源与使用情况进行预测、预警和分析，对集团内部的关联交易进行结算，减少往来对账时间，降低资金成本，提供资金使用效益。
（二）引入企业财务管理机制，提高财务管理效率
在改革中，厦门广电集团突出了预算管理、成本管理和薪酬管理。
1.预算管理
在传统的事业单位财务体制下，媒体的经费由政府财政部门拨付。
年初确定全年的经费总量，自然要作出预算，而这个预算，只有支出，没有收入。
改革开放以后，广播电视媒体的广告等收入快速增长，但是相应的财务管理没有跟上这种变化。
厦门广电集团在改革中将支出、收入统一纳入预算管理。
在预算编制中，他们将集团的全部业务划分为4个责任中心，每个责任中心负责编制自己的预算，集团对每个责任中心的财务状况进行考核。
他们把产业板块的各个公司归为利润中心，实行全面企业化财务管理，中心制定包含成本、收益、业务成长、现金流量等在内的全面预算，集团对这些指标进行全面考核。
他们把事业板块中的节目部门归为虚拟利润中心，实行准企业化管理，中心以成本效益最大化为目标，制定详细的预算。
集团对中心的成本控制、视听率、市场份额、广告收入等进行全面考核。
将集团事业板块业务部门和后勤部门作为成本费用中心管理，以成本费用最小化为目标，考核指标结合预算管理以控制成本率为主，按成本控制水平和服务质量予以奖惩。
2.成本管理
传媒经营管理的目标是利润最大化，而利润是收益和成本的差。
一家媒体即使收益再高，如果不能控制好成本，也无法获得高利润。
从事业单位发展而来的广播电视媒体，传统上不是十分重视成本管理。
厦门广电集团成立后，大力推行成本管理。
成本管理不仅仅要降低成本，还要提高成本的使用效率，不仅仅是少花钱，还要花好钱。
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