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通过建立财务管理系统，厦门广电集团的财务管理实现了服务支持前置化、决策支持信息化、财务管理集成化和流程控制标准化。
财务管理信息系统是一个开放式平台，端口前置，为全集团服务。
各部门在预算编制、预算执行、分析、考核等环节，均可登录该系统录入数据，查询信息。
财务信息是媒体战略决策的重要依据。
厦门广电集团将财务指标与非财务指标结合起来，深入开发应用引擎查询报表，为集团领导层、部门等不同使用者提供相应的决策信息支持。
通过财务信息系统建设，厦门广电集团将目标管理、预算管理、成本管理、绩效管理、薪酬管理等财务管理环节的信息集成在一个系统内，实现了财务管理集成化。
通过信息系统的建设和使用，集团的财务管理实现了标准化，避免了财务管理制度因人而异、因时而变。
三、讨论
厦门广电集团在中国传媒界本来是名不见经传之辈。
厦门虽说经济比较发达，知名度较高，但是，其城市规模不大，人口不多。
厦门广电集团下属的主要媒体，厦门电视台、厦门广播电台的根本属性之一是城市媒体。
由于厦门城市规模的限制，这些媒体很难有大的作为。
但是，厦门广电集团却成为全国广电系统为数不多的改革试点之一。
它处理产业、事业关系的经验极具典型意义。
财务管理体制改革是厦门广电集团处理好产业、事业关系，推进集团总体改革进程的重要一环。
广播电视媒体改革的要点之一是增加企业化、市场化成分。
把市场能够解决的问题交给市场解决，是改革开放的重要经验之一。
广播电视业改革的经验证明，广播电视传媒的大部分业务可以在市场环境中运行，并且取得更高的效率和更好的效果。
但是，中国的广播电视媒体还承担着宣传和喉舌功能，这部分职能市场解决不了，因此，还必须适度地保留广电媒体的事业成分。
事业和企业的财务制度不同，而广电媒体的事业部分和产业部分在一个集团之内，它们怎样才能协同起来？厦门广电集团在这个问题上既坚定改革方向，坚持事业产业分离，又努力做到事业产业协同，达到最高的效率和最好的效果。
首先，集团大量引进企业财务管理的成熟经验。
他们在全集团推行预算管理、成本管理、薪酬管理，增强了管理的科学性，提高了工作效率。
在产业部分推行这些管理方式顺理成章；在事业部分推行的基础是集团的责任中心制改革。
其次，集团同时实行事业的收付实现制和企业的权责发生制两套会计制度，保障了事业与产业两个部分既相互独立，又并行不悖。
同时实行两套会计制度增加了工作量和工作的复杂程度，财务信息管理系统的建立则提高了工作效率和工作质量，为财务管理改革提供了技术保障。
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