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职工可以根据本人的能力和意愿，直接找部主任面谈，表达上岗意愿并填写“岗位意向表”
；部主任根据岗位要求，审核人员素质，初步确定岗位人选，填写“部门岗位人选表”
，并向领导班子提出岗位合适人选的意见，职工、部主任双方的表格在规定时间内上交，最后由领导班子集体研究决定岗位录取名单，召开职工大会或张贴布告向大家公布。
首次实施岗位聘用时，不可能全体职工经过一轮选择都找到岗位，可以分几轮进行。
双向选择完成后仍无岗位可上者，作为待岗人员。
待岗人员一般由馆部领导班子根据实际情况安排培训和试岗机会，试用合格者正式上岗，不合格者重新待岗培训或再次试岗，多次试岗均不合格者予以辞聘。
为了保证干部队伍的稳定，公共图书馆对中层干部的聘期通常设定为三年，因为频繁地换人不利于部门的团结稳定，更不利于工作的开展，直接影响事业的发展。
但双向选择没有时间限定，部门主任可以随时自由选择工作人员，工作人员也可以随时自由选择部门的工作，选择经领导班子调节同意即可流动岗位，领导班子调节的原则是只能顺向流动，不能逆向流动，即低能力的不能向高级别岗位流动。
案例5.2广州图书馆机构调整和全员竞聘上岗
2004年，广州图书馆为进一步促进事业发展，搭建培养和锻炼管理人才的平台，构筑公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，从本单位的实际情况出发，进行了建馆以来第二次机构调整和全员竞聘上岗的人事制度改革。
在本次机构调整和岗位竞聘工作中，部门设置由原来10个扩展到15个，增设计划财务科、公关策划部、业务研究辅导部、数据工作部、少年儿童借阅部5个部门，原有10个部门除保卫科不作变动、人事科更名为组织人事科外，其余8个部门的职责和内部班组设置都作了不同程度的调整。
班组由28个缩减到19个，增加了主任、副主任、主管等管理岗的职数，提升了管理岗的层次。
主任、副主任职数由2000年的18个增加到现在的22个。
竞争上岗执行自愿报名（每人可报三个志愿）、资格审查、笔试（闭卷）、演讲和答辩、民主测评、组织考察（主管以上干部）等程序。
主任岗或主管以上岗位由竞聘领导小组讨论和投票决定，部门副主任以上干部由馆长聘任，班组主管和以下的业务岗位由部门主任聘任。
全馆共有11人、25人次参加11个主任岗位的竞聘，获聘11人，其中4位主任获聘原职，3位主任换岗交流，4位同志由副职提升为正职。
主任岗位调整变动的比例为64%。
全馆共有28人、60人次参加11个副主任岗位的竞聘，参与竞聘人数与岗位职数的比例达到5.5∶1，在各级岗位竞聘中竞争最为激烈，比如信息咨询部副主任一职有14人参与竞聘，最后副主任岗位获聘11人。
11人中，除2位副主任获聘原职外，其余9位同志由主任助理、主管及业务岗位晋升上来，岗位调整变动的比例达82%。
主管岗位任职人员19名全部具有大专以上学历，与2000年同比提高10%；中级以上职称人员8人，占42%，同比提高9%。
有效的双向选择实践使全馆人才流动十分活跃。
本次职工双向选择有73%的员工进行了岗位的变动，涉及面很广。
部门主任按岗位职责的要求认真选人用人，员工基本上按自己意愿选择了岗位，实现了人力资源的重新整合和合理配置，改变了过去“有人不干事”
和“有事没人干”
的人浮于事的现象，增强了馆员的职业竞争意识和风险意识。
对那些工作责任心不强、不求上进的人员来说，双向选择对他们是很大的鞭策，迫使其把消极因素转化为积极因素，努力改变自己，积极工作。
双向选择的实施，也使工作人员主动创造自身条件来适应岗位选择的要求，使全馆人员的思想素质、业务素质大为增强。
资料来源：李慧敏.论公共图书馆人力资源管理与创新[J].图书馆论坛，2005（10）：136-138。
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