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抖音的商业模式，仍然是沿袭了旧媒体“流量+广告”
的模式，尽可能培育出头部流量账号，然后让其通过广告变现。
抖音平台自身就是广告代理商，所有红人要接广告，都要通过抖音平台进行。
快手却从一开始就设计为记录普通人生活的平台，因此在推荐算法、交互方式、社区氛围、价值观等方面都与抖音产生了明显的区别。
快手平台不介入账号的广告生意，对长尾用户更加友好，它的目的是让整体生态更加繁荣，则自身作为基础设施的提供者和运营者，可以从繁荣的生态系统中长期获益。
为了让流量更能向普通人倾斜，快手甚至将经济学中的“基尼系数”
引入平台运营当中，运营目标是消除贫富差距，实现共同繁荣。
抖音这种扶植头部红人以追求更好变现的做法，长期来看会造成隐忧。
用“风林火山”
模型分析，短视频平台与内容创作者的关系也应当是“山”
和“火”
的关系，平台能力足够强大，内容创作者需要平台的赋能，如果“火”
变强，那么“山”
就要更高，才能保持长期发展。
抖音的规则很容易加剧马太效应，使得流量进一步被头部红人吸走，而新人很难获得成长机会，就如同森林里参天大树太茂盛，把阳光都抢走了，其他植物就很难存活。
而且由于头部红人越来越强势，流量达到千万甚至上亿量级，那么他们反过来会成为平台的支柱，他们自己反而成为不依赖平台的独立存在，羽翼丰满之后必然会出走自立门户，留下枯萎的平台生态和一地鸡毛。
说完抖音反过来看快手，它也有自身的“三障”
。
CEO应当同时打造两件产品，一个是公司的产品（服务），另一个是公司。
快手的CEO宿华专注于前者，对于公司建设重视不够，与始终同时重视公司和产品的张一鸣存在不小的差距。
竞争的结果是，抖音具有更强大的组织建设和内部的协作能力，快手稳步前进的策略被抖音激进扩张造成的网络效应压制，国内短视频一哥宝座丢失，国际化进展也远不如抖音。
对于整个世界来说，我们每个人都是被心智束缚的井底之蛙，只有突破屏障持续进化，不断升维破界才能够拥有未来，否则你迟早被限制在某一个屏障中，无法随着外界的发展变化而发展。
每个人都有认知遮蔽，也就意味着再强大的公司也有无法克服的弱点。
那么，如何看待公司存在的战略弱点，让弱点不弱、优势更强呢？这是下一章所要讨论的问题。
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