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德鲁克认为，有效的目标绝不是美好的愿望，倘若如此，那么企业的目标就形同废纸。
因此，任何抽象的目标都必须转化为各项具体的工作，这种工作应该有期限限制，可以考核并有特定的责任者。
一个缺乏执行力的管理者不是一个合格的管理者，一个不能被应用的目标不是一个有效的目标。
好的目标必须被运用，只有在运用中才能真正体现目标管理的价值。
目标管理的优势在于，它能有效地提高工作效率。
好的目标关键在于运用，在于执行。
而运用就必须有方法，将目标管理应用最为成功的国内企业是海尔集团。
海尔集团董事长张瑞敏根据德鲁克的目标管理理论，结合海尔集团的实际，提出了著名的OEC管理法。
OEC管理法也叫日清日高管理法，它是英文OverallEverydClear的缩写。
其含义是全方位对每人、每天所做的每件事情进行控制和清理，并要求每天有所提高，做到“日事日毕，日清日高”
。
具体地讲就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，并每日把实施结果与计划指标进行对照、总结、纠偏，以达到对事物发展的过程日控、事事控制的目的，确保事物向着预定的目标发展。
OEC管理法促使企业以及每位员工、每项工作都能自我设定目标、自我发展、自我约束并实现良性循环。
这一方法可以概括为：总账不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。
其中，总账不漏项是指把企业内部所有的事物按照事与物分成两类建立总账，使企业正常运行过程中所有的事和物都能在控制网络之内，确保体制完整不漏项，从而有利于全面地管理目标。
事事有人管、人人都管事是指将总账中所有的事与物都通过层层细化设定目标，并落实到各级人员，由此制定各级岗位职责以及每件事情的工作标准。
为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容，每项工作的工作标准、工作频度、计划进度、完成期限，等等。
管事凭效果、管人凭考核是指任何人在实施过程中，都必须依据总台账的要求开展本职范围内的工作。
这就使每个人在相对的自由度下可进行有创造性的能力发挥，力求在短时间内完成达到各自标准甚至高于标准的各项工作。
海尔集团的OEC管理体系由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励体系。
通过完整的管理体系，海尔集团将企业目标有效分解，并层层落实到每一个员工身上。
从目标的设定到目标的控制，再到目标的考核，每一个阶段，目标都能被有效执行。
这样就大大提高了员工的绩效，并有效地将企业的绩效和员工的个人工作成果统一起来。
正是由于建立了科学的目标管理体系并有效地应用了目标，海尔集团才能快速、持续、健康地发展。
由于海尔集团的OEC管理充分关注了管理中人的因素，因此目标的执行就不再是刻板严肃的数字和制度，而是转化成了员工空前高涨的工作热情。
海尔集团洗衣机海外产品经理崔淑立将日清日高管理法创造性地转化为“夜半日清”
就是一个典型案例。
崔淑立刚接手管理美国市场时，同事们都说：“拿下美国B客户非常难!”
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