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现在大部分的管理者都不得不依赖于社会科学咨询师、社会科学工作者这类“中间人”
，或者阅读某些介于科学期刊和通俗杂志之间的文章来理解社会科学理论，帮助他们判断一个论断或者提议的科学依据是否充分。
但是，现在离管理者们真正掌握这项技术的日子已经不远了，到那时，他们会像其他职业从业者一样，发现充分精通与工作相关的科学原则是多么的重要，意识到阅读相关文献，判断研究和论断是否足够科学的能力是多么的不可或缺。
但这并不意味着社会科学家就可以忽视他们肩上的责任了。
这只是说明，管理者在社会科学中所处的位置在今后的某一天也会像工程师之于自然科学，或者医生之于化学和生物科学一样，占据着同等的地位。
职场上的专业人士不必像科学家那样博学多识，但他必须足够老练，充分利用现有的科学知识。
每个管理都依赖于理论
社会科学知识在管理中运用渗透较慢还有一些其他原因。
其中有两大主要原因，第一是，每个管理者都习惯以社会科学家自居。
自孩提时代起，他人际交往的阅历经验就十分丰富，所以，他认为自己根本没必要从别人那里学习人类行为知识。
在他看来，社会科学家的那些条条框框都太过理论化，无法解决他要处理的现实问题，相比之下，自己源于生活的经验教训就更为实用和有效了。
在人力资源管理上，实践和理论之间频繁又有失公允的比较，严重地危害了这门科学的发展。
这种对比是科学发现运用于实践时的误解和不成熟，它让假象和诡计钻了空子。
每个管理行为都源于假说和归纳，这也就意味着，管理行为的发生离不开理论基础。
我们的假设往往都是不明晰的，有时只是一个潜意识，很多时候还自相矛盾。
但是，假设是预测的前提，只有当我们有了假设，我们才能预测行为A是行为B的先决条件。
所以，理论和实践是不可分割的整体。
所以，下一次管理层会议，当同事们讨论公司政策问题或者未来举措的时候，你与其心不在焉地写写画画，还不如尝试用另一种方式来打发时间。
简要记录下会议中其他与会者就人类行为提出的一些假设（想法、观点、信念和概论）。
个别假设会得到详细解说（比如，“为了管理这方面的专业员工，管理者自己在这个业务上必须有过硬的技术”
），大部分假设只是个模糊的轮廓，但是稍加思索就能明白（比如，“我们应该和工厂制度一样，要求每个办公室员工都打卡上下班”
）。
其实会议上关于企业人力、财政或者技术上的讨论问题，它们之间的差别都不会太大。
仔细倾听别人对于人类行为提出的假设，不管它是和个人有关的，还是和某个团体抑或是整个人类群体有关的，你都会被它们的复杂多样惊艳到。
在《第五项修炼》中，彼得·圣吉引用了美国汉诺威公司CEO比尔·奥布莱恩的一段话：
“在传统的独裁制企业中，上下贯彻的信条就是管理、组织和掌控。
而在学习型的企业中，上下贯彻的信条是远见、价值观以及心智模式。
一个健康运作的公司将会知道如何系统化地将员工团结在一起，然后合力找到一套最佳的心智模式来应对当前的形势。”
管理或多或少都会涉及适量的理论假设，一个管理决定或者管理行为要想完全不受假设的影响简直就是痴人说梦。
所以，那些坚称实用论一派人的真正观点，其实是“不要反驳，也无须检验，就直接接受我的理论设想吧”
。
有时，这些没有经过理论假设详细推敲的习惯性举措，难免会导致企业管理出现明显的矛盾。
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