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当他在帮助员工分析问题、找寻解决办法时，他用来影响员工的方式，会和他在解决纪律问题时采用的方法大不相同。
情景变化了，管理者和员工之间的关系本质也就相应变化了。
再者，管理者在面对其他部门的负责人、他的直系上司，或者企业中更高级别的领导时，他充当的角色也各不相同。
所以，管理涉及的角色绝不是单纯唯一、一成不变的，而是复杂多样、形态各异的。
通常情况下，我们适应情景的变化，下意识地调整自己的角色，但是旁观者能够察觉到我们在行为态度，以及关系中另一方在行为方式上发生的巨大变化。
但是，传统的组织理论却没有认识到管理关系中角色灵活的重要性。
管理角色中的灵活度是有一定限度的，它不仅受管理者自身理论假设和态度的影响，还会受员工期望值的影响。
员工做出的假设往往和一般常识的一样，认为管理者永远都是管理者。
管理者在组织层级中所处的地位，以及权威对于社会的影响和控制方式的重要性，都让员工难以将上司视为自己的一名同事或者咨询师。
只有当管理者真切感受到不同角色间的需求，并且明显表现出自己担任的角色时，他的下属才会知道如何适当反应。
但是，如果一个一直都在发号施令、高高在上的上司突然以一个参与者的身份面对下属，而又不对这种改变进行说明，可能只会让下属大为迷惑。
尽管有上述这些困难，但有一点可以确定：正是因为企业中上下级的关系时常变化，所以企业对角色的灵活性提出了高度的要求。
只要我们承认适当的控制要应情况而定这一假设，就不能忽视这个道理。
当然，也有管理者演绎自己的本职角色的时候。
他有时需要发布一道命令，有时需要实施正式的纪律行为，有时需要将员工解雇。
但是，还有很多种其他情况，让他不得不去扮演管理者以外的角色。
比如，员工之间有了纷争，上级管理者出面调解，就明示了他充当仲裁员的角色。
又比如，在多个建议方案需要抉择的情况下，此刻，管理者如果能主动成为一个讨论者，献计献策，就比他固守上司的角色要好得多。
但是，角色的灵活性有时又会让管理者陷入一个两难的境地。
比如，在面对他人或者一个群体时，他需要同时兼顾两个角色，而且这两种角色还是互相矛盾的。
这种情形在绩效评估的时候十分常见，管理者通常会被要求担任评估裁判，同时也要兼任员工顾问。
其实，不只是管理层，员工也常常会遇到此类情况，他们会被要求成为领域专家，提供专业性服务和建议，而同时又要求像是一位警察，负责管理控制的事务。
这种让人同时兼顾两类矛盾角色的情况，明显会引起关系的紧张和混乱，因而企业对此也付出了巨大的代价。
角色矛盾这一问题，我们在第六章还会进一步探讨，在第十二章员工垂直关系中也会再次分析。
从体罚到选择性适应
从前文提到的种种原因可知，如果管理者的目的是为了影响员工行为从而达成企业目标的话，那么权威就不是一种合适的控制方法。
但是现在美国的企业却仍是一味地依赖权威的方法。
显然，我们不能以偏概全就否定权威的作用。
在某些情况下，权威还是十分有效的，但是在为了促进内部合作的时候，权威充其量只是一根摇摇晃晃的拐杖。
在过去漫长的历史中，组织用来控制人类行为的核心方法有过两次重大的过渡期。
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