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尽管该项制度派上用场的机会不多，却降低了我对上下级关系的依赖感，也让我在遇到困难时更能轻松应对了。
结论：按照Y理论，人事升职和应用的管理可以归纳成以下几点：
1.个人和工作的匹配，至少在管理职位是如此，无法制定出机械化的流程，主要是因为以下几个原因：
a.职位需求是动态的而非静态的，它们常常因为环境中的很多因素发生变化。
b.个人有不同的资历模式，不同资历的人担任同一职位时也许会有不同的工作表现，但是他们都能很好地完成组织任务。
c.对于管理的成败特征，我们所知的还十分有限，而且对于那些我们认为颇为重要的管理特征，还没有具体的管理方法。
2.除了使用衡量方法来决定个人的职位安排以外，管理者的主观判断仍然占了很大的部分。
当然，我们可以用审慎的系统化方法帮助我们进行判断，但它毕竟也是无法取代判断。
即使是测试方法尚在发展的今天，完全依赖测试也并非可靠之计。
3.整合原则在人事升职和任用管理上承担的是积极而非消极的角色。
至少个人应该提供有关他本人的兴趣、目标和资历等方面的资料，运用这些资料可以让其在有升职机会的时候，成为一位积极的候选人。
个人目标和需求——是他本人的看法而非他人——能够影响有关他职业生涯的决策。
4.上级对下级的判断，应该以目标整合以及自我控制管理策略为基础，基于个人资料以及经验基础上的判断，才能真正提高员工的个人能力。
所以，在人事升职的管理上，我们面临的情况是完全抛去权威的使用是不符合实际的。
有关人事升职的决策不一定完全是单方面的决定，在缺乏真正客观的绩效测评方案的时候，个人对上级的依赖度就会变得十分高。
所以，权威仍是一项十分适宜的控制方法，只要我们知道，如果过程中不能确保公平的原则，不良结果就很容易产生。
此外，我们还可以建立一项复议制度，防止独断决策的产生，以此加大公平的可能性。
对于本章前面提到的有关升职和任职的问题，现在有了答案。
虽然我们无法完全消除薪资与升职管理方面的问题，但可以通过以下方式来缓解：
1.如果情况合适，可以采用绩效衡量的办法。
2.如果衡量误差较大，差异激励效果较小，则应该减少差异的区分。
3.给予员工更多参与决策的机会，让员工积极加入到与自身有关的职业规划上来。
附录
将个人的测试数据和个性诊断运用到人事决定上，会涉及很多有关道德方面的问题，对此，我也提不出简单易行的解决方法。
这类问题特别复杂，但是有一些观点还是值得参考的。
首先，我认为个人测试的资料主要可以分为两类：一类是个人智力和能力：另一类是个性特征。
获得第二类资料的测试方法尚不成熟，但这不是问题的根源，问题之所以会出现主要在于管理者是否有权“侵犯”
员工个人的个性心理。
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