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举个例子，一个大型公司的副总工程师，年仅38岁，几年来一直都渴望能获得某些管理方面的经验，他曾公开表示想调任到稍微有点自主权的岗位，并建议公司用损益表来考核他的业绩。
其实，他在过去担任的岗位上，已经展示出了相当出色的行政能力，公司高层都认为他表现优异，极有可能提拔到公司工程部的副总经理一职。
曾经，我和一位比他高两级的公司管理者会谈，这位管理者对这名员工的职业发展有很大的影响，而且他也表示他对该名员工的职业生涯非常关注。
当时我问他，之前有没有想过将此人调任到管理岗位，他马上回答：“哦，当然没有！
工程才是他所擅长的啊！”
目标整合的必要条件是，一旦有影响个人事业前途的决策，个人也应当积极、负责地参与进来。
按照传统的观点，这句话有点偏激，也不切实际。
但是，如果我们想创造一个合适的环境，让个人在全力实现组织目标的同时完成自己的个人目标，那么这就是一项前提要求。
对于员工个人如此重要的决定，如果不能让员工参与到其中，那我们就不可能找到任何科学上的证据，任何让我们判断不失误的方法，也不可能会有合理的理由去批评员工就任后让我们不满意的行为。
我们首先可以从目标的讨论开始，讨论应该涉及员工个人事业的爱好、职位需要的经验和培训、就职年限以及未来的发展前景等。
另外，调任后对个人期望的影响也应该纳入到讨论之中。
某个公司近几年来一直有项政策，该公司会定期向管理者提出一个问题：如果有职位空缺，你敢来挑战吗？如果对方的答复是肯定的，那么真正空缺的时候就会将此人纳入考虑范围；如果答案是否定的，那么即使职位空缺了，也不会再考虑此人。
这样做可以避免用人偏见。
当然，公司会每年一次或者两年一次问出这样的问题。
每个人的答复可能会不同，但是结果如何就是他自己的决定了。
在经过员工同意之后，他们的个人爱好、相关经验以及测试得出的能力水平资料都会归于人事档案中，一旦有职位空缺就可以调出来参考。
有关个人的心理分析和性格诊断记录，则需要保密，只有当心理医生和员工本人同意之后，才可以拿来用作职业规划和新职位选定的参考。
有一部分公司还建立了这样的制度，允许员工自行应聘某一职位，这个制度将员工个人事业决定权交由员工本人掌握。
这样的方法虽然仍有瑕疵，但不失为一种折中的方法。
过去传统的方法不是直接将个人视为棋子，随意摆布，就是将其视为商品，直接竞价投标。
目标整合管理和自我控制管理认为，上级和下级都能为人事升职提供资料。
如果上级的判断和个人自我测评的结果有很大区别，那么就需要再做讨论，消除差异。
一般情况下，经过一定次数的目标设定和自我测评的讨论之后，双方的差异都能得到解决。
过去，我在担任安提亚克学院（Antioch College）院长时，签订了一项复议制度。
之前我每做一项有关人事升职的决定，学校的教职员工都会说有失公平，但是自从复议制度推行之后，人事升职问题便可以交由教职员工共同商定，并做出决定。
由于我本人并不是复议委员会成员，所以我的决定也只是最初的决定，复议结果可以随时被更改。
这项复议制度持续了四年之久，但是前后总共只有两个升职案子提送了会议讨论。
其中一件按照我的意见通过了，另一件则被否决了。
我以为这是一项可行的制度，可以减少人事行政上的失误。
但是奇怪的是，升职提议被否决后，我在教职员工中的地位非但没有削弱，反而更强了。
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