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而且，既然我们已经知道了个人性格与情绪调节因素和经验、培训、技能以及智力有同等的重要性，那么我们就必须面对在第一章提到过的道德问题。
关于道德，还有一个实际问题，那就是私人和个人信息（与工作业绩和教育程度这类公共资料相对）在升职和任职中的使用问题。
我们当然想有一套机械的匹配方式，将职业的特征和个人资历匹配起来，但是这种方法的可能性极低。
至少在可预见的未来，管理者的主观判断仍然是人员升职和任职的主要采用方式。
衡量角色。
一些公司的研究部门已经研发出了一套员工选用和升职的衡量方法，让管理者大受裨益，但是它只适用于少数职位。
实际上，员工升职和任职管理涉及的流程相当复杂，只有当某个职位经常需要变动时才有用。
如果职位变动很少，或者候选人数不多，这种方法就不太有效了。
这项研究主要就是利用统计方法来确定多个项目（比如，个人经验、态度、能力和性格等）。
管理者会根据岗位候选人对公司总体利益做出的贡献对他们进行排名。
实际的测试（由各项目主要测试的比重来决定）会整合这些项目，然后再用以挑选合适的候选人。
实践表明，只要遵循了以下方法，这样的办事流程确实改进了组织的人事选用和升职：
1.研究者应该积极参与到研究中来，这样他们才能真正了解该方法的价值和局限。
2.测试工作只能是人事选用的辅助方法，而不能成为评价的唯一根据（这说起来简单，其实做起来却很难。
因为我们有了测试结果之后就会开始依赖测试结果，这也就是为什么这项方法必须有管理者参与制定的原因）。
3.绩效“优秀”
和“低劣”
的概念还是保持不变（因为这个方法全部都是基于管理者对员工所做出的排名，所以测试也只能分辨出考核标准之下个人的区别。
如果职位需求发生了变化，或者是管理者对绩效优劣有了不同的看法，那这个测试就无效了，必须重新研究）。
尽管有如此详细的管理方法，人事升职和任职的管理仍然离不开管理者的主观判断。
标准化的流程和测试（即非个性化的方法），仍然是公司确定管理职位人选的主流方式。
还有一些猎头公司也提供这样的服务，但是它的有效性仍然备受质疑（这也就是为什么我们在管理中应该注意道德问题的原因之一。
当管理者在考核员工，尤其是当考核结果会直接影响员工的未来发展时，管理者自然而然地会形成一种责任感。
当我们扮演决定他人命运的角色时，我们大部分人都难免会拿不定主意。
如果可以将这类重大的决策交给科学方法，那我们就会轻松许多）。
不管采不采用测试，我们都可以借助许多安全措施，有些制度能帮助我们增加主观考核的适用性，进而有利于个人免受管理者的偏见和判断不足的影响。
而在当中，最佳的办法就是团体考核。
个人角色。
在人事升职和任职上，如果我们准备使用整合原则，那我们就应该知道如何改变候选人与流程的关系。
今天候选人可能只是棋盘上的一个无名小卒，而我们经常也会有各式各样的计划对候选人的未来职业生涯产生极大的影响，从而影响候选人的个人目标和需求，然而有关自己的计划，候选人却没有发言权，直到最后一刻结果揭晓，候选人才知道实情。
这个过程中，管理者从头到尾几乎都只关注到了组织的需求，而没有顾及员工的自我需求，这就像是家长的决策方法——一切都是为了你好。
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