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d.团体奖励。
根据部门或者公司可测量的客观经济成果，给予相应的奖励。
该奖励将按照基本工资的一定百分比，平均分发给团体的所有成员（本书第八章斯坎伦计划采用了这种绩效激励的方法）。
4.传统的薪酬方案。
对组内绝大部分员工提供有差异的工资，但是薪资的增长都不大。
因为目前我们无法衡量这种薪酬方案对企业的管理贡献，所以这套方案真正实施起来可能并不符合实际。
而业绩客观标准的缺失以及衡量工作面临的困难，都让这项方案难以达到公平的目的。
而且相比于其他整合原则，这种经济酬劳的激励价值是不是更大这一点，
也十分令人怀疑。
所以，本章最开始的薪资管理问题在这里也就得到了回答：管理者没必要通过考核来管理员工的薪资奖励（也许极个别特别优秀的员工适合这套理论），但是对于其他人而言，这套理论得到的结论是完全错误的。
对于那些固守X理论思想框架的人而言，确实是这样，但是从Y理论的观点来看，这套理论其实是直白地指出了我们过去采用了不合适的控制方法。
传统的薪资管理制度并不是对我们所处情况的选择性适应，我们现在的挑战就是需要找到另外一套激励方式，而整合管理和自我控制管理正是我们需要找的方法。
但是，这个结论并不是说经济酬劳不重要，而是想说这些酬劳应该建立在公平的薪酬结构上。
即便如此，在这样的薪酬管理框架下，也只是通过小额度的薪酬增长来提高生产力，并不能取得理想的效果。
升职与任职管理
不幸的是，在做出员工的升职决策时，管理者几乎都不可避免要掺杂自己的主观判断在里面。
而且，升迁除了要考虑公平和激励之外，还需要考虑员工的资质问题。
要想胜任一项工作，他需要什么样的经验和训练？何种能力和技能？在同时存在几个候选人时，又该如何确定最佳人选呢？一般我们认为，如果我们能找到合适的方法来衡量各项职位和个人资质（与个人对企业的贡献相对比），那么员工升职的问题就可以得到解决了。
为了实现这个目标，我们投入了大量的时间和精力。
许多人事管理专家的梦想就是找到一项制度，将企业中每一个职位的要求制成一套卡片，然后再将企业中每一位员工的资质做成一套卡片。
这样，职位空缺时，只需要机械地配对就可以找到合适人选了。
但是，像考核制度一样，这项制度也有着难以逾越的障碍。
我们在前面几章就说过，任何一个职位，尤其是管理职位，不可能像容器一样，每个数据都有固定的标准可以测量。
每个职位都处在极其复杂的组织关系和外界关系中，每时每刻都会发生巨大的变化。
而且，如果候选人只是具备了某项资格条件，也并不保证他能在所在职位上取得最佳业绩。
尽管个人资历不同会导致工作表现不一，但是不同资历的人却可以达到相同的组织目标。
传统组织理论通常都会先确定一个职位，然后再找合适人选。
他们关心的是人与职位合不合适的问题。
这个方法逻辑简单，但是在实际操作过程中，却很少有效。
所以，对此我们也应该足够警惕，问题远比看上去的复杂。
而且，如果这项理论认为个人需要通过自我调整和改变来适应职业的需求，那这也是完全有悖于整合原则的。
尽管，我们对这些问题的研究有了一定的进步，但是，在我们面前还有一段很长的路要走。
我们现在尚不了解大部分的职位需要怎样的资历才能得到管理上的成功，更不要说如何衡量这些资历了。
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