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其他若干问题
此项管理哲学的应用十分广泛，但是仍然有一些值得深思的问题尚未得到解决，现在一起讨论。
首先，目前为止，斯坎伦计划几乎都是在规模只有几百人的小公司里实施，最大的公司也不过8000人。
鉴于斯坎伦计划的推行方式，要想在大型公司里实践此计划可能会有明显的困难。
但是成功实践的可能依然存在，当今实行分权化运营的大公司，流行在各部门下设“利润中心”
，将斯坎伦计划用于该结构的运营也许会是一个不错的选择。
更为棘手的问题是，某些特殊的情况下，斯坎伦计划派不上用场。
比如，高自动化的组织以及科学技术高度发达的企业，除了工程研究外，几乎不太有实行该计划的可能。
但是，有细心观察过斯坎伦计划的人认为，该计划仍然有很高的应用可能性。
即使是高自动化的组织，人类行为，比如维护工作、建设工作、事务工作以及管理工作，对组织成败的影响力度，也比大多数人认为的都要大。
迟早有一天，这份乐观的看法能在现实中得到验证。
只是到目前为止，公司或者部门对这项制度仍然存有疑虑，不敢轻易尝试。
另一个问题是关于斯坎伦计划与一般经济关系的问题。
斯坎伦计划的早期思想雏形出现于经济大萧条背景下的一些公司，这些公司不是濒临破产就是已经破产。
所以有批评人士当场指出：公司凝聚力之所以能够如此强大，是因为它强烈的刺激作用，激励员工为了不丢掉自己的工作而紧密地团结在一起。
因此，他们得出的结论是，也许在经济形势严峻的时期，斯坎伦计划能够成功实施，但是在经济繁盛时期，它可能就不起作用了。
但是第二次世界大战结束后，很多经济周转良好的公司推行斯坎伦计划后也获得了成功。
于是，批评人士马上反驳道：奖金给的这么高，计划当然贯彻得好，要是在经济萧条的时期，它就不会像这样成功了。
当然，在不同的经济条件下，行为动机也会有所变化。
推行斯坎伦计划的公司都会发现一个有趣的现象，那就是他们的经验都支持本书第三章提到的行为动机理念。
不管公司的经济状况如何，员工的心理需求都能获得满足。
这里，斯坎伦计划和传统的利润分享计划再次出现了重大的区别。
如果经济状况不佳，很多实行利润分享制度的公司都会减少甚至是取消利润分享。
但与此相反，推行斯坎伦计划的公司，不管经济状况是繁荣还是萧条，给出的承诺都不会改变。
由于斯坎伦计划是一种生活方式，而不是某种特别的经济激励制度，所以这样的结果也在意料之中。
另一个常见的观点就是，对于一家运营成功、工作高效的公司，不建议采用斯坎伦计划，因为运营的比率已经很高了，几乎没有进一步改进的可能。
但是让高管意外的是，他们在采用斯坎伦计划之后还是能获得大量的改善，注意是大量而不是小改善。
其中一家公司的总裁完全不相信公司的业绩取得了20%的提升，直到他重新检查了所有数据，验算了比率，他才相信了公司确实取得了巨大的进步。
他之前还十分肯定公司已经运营得很好了，2%—3%的改善已经是他期望的最大值。
另一个问题涉及的是如何将这个哲学推销给组织。
很多人都认为，斯坎伦计划的成功应该直接归功于设计者斯坎伦本人突出的个性特点。
如果没有斯坎伦本人直接的影响力，这项管理哲学将不会被推行出去，也无法在实践中运用。
但问题是，现在推行斯坎伦计划的公司员工，有很多其实都从来没见过斯坎伦本人。
事实上，这项计划是在斯坎伦重病甚至是去世之后才开始推广起来的。
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