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斯坎伦后来的继承者雷希尔虽然确实有引人注目的个性，但与斯坎伦的个性完全不同，而且他也有自己的推行方式。
最近，人们分析惠普公司失败的激励计划，由此说明斯坎伦计划的基础原则与激励计划有一定的联系。
麻省理工学院教授托马斯·可汗对分析结果做出评价，总结了斯坎伦计划的四大要点，以及雷希尔提出的员工绩优奖励计划。
可汗指出，雷希尔经常在斯隆管理学院的课堂上提醒学生业绩计划是可以取得成功，并符合可持续发展的。
但是他们必须提前注意以下几点：
1.给予每一位员工独立发言权，允许他们参与新方案的决策，讨论设计方案，为持续的进步提出建议，管理计划，并对计划做出调整。
2.将所有员工囊括到整个员工体系当中，鼓励跨职位和跨级别的合作，而非竞争。
3.建立在公平的基本工资和津贴制度之上，而非其他替代制度。
4.认识到科技、市场状况、产品组合、组织战略以及领导力的变化所带来的挑战，它们正是业绩分享制度的关键之处。
某些情况下，我们确实需要一个强大的人格来鼓励大家，乐意承担风险，建立新的管理哲学。
从一个哲学转变到另一个哲学，少不了专业的领导指挥。
通常的经验是，具有这种人格的管理者应该由组织内部推荐，而斯坎伦和雷希尔扮演的只是催化剂、教师、顾问，甚至是严厉的批判者的角色。
无论一家公司是否有工会，斯坎伦的理念都能取得成功，但是有效的工会有助于斯坎伦计划的实施。
此前，工会为沟通和讨论提供了一种正式方法，在比率创建的早期更是如此。
在某种程度上，工会也对管理层增加了一定程度的组织压力，使计划在推行过程中一气呵成，没有停歇的机会。
同时它还保证了计划实施过程中不会出现奖金制度取代绩效工资的现象。
有人认为斯坎伦计划推行之后，集体谈判可能就没有继续的必要了，但是现实情况并非如此。
相反，斯坎伦计划和工会同时推行的公司，与未推行工会的公司相比较，它们的管理层更加重视集体谈判的价值。
另一个重要的特征是，实施斯坎伦计划的公司中，没有一家公司的管理层关心过自己管理权力的问题。
因为他们认为对于自己权威的保护并不是核心问题。
他们对员工充满信心，所以觉得没有必要对自己的企业运营权加以保护。
这些公司普遍共有的特征就是目标整合，所以传统意义上的控制方式对他们而言就没有意义了。
特码龙公司的创始人查尔斯·康拉德，肯定了麦格雷戈的看法：
斯坎伦计划或思想不应该只是嘴上说说而已，公司创始人、总裁或者管理层必须将其视为一种秉承的信念，以及管理公司的正确之道，而非一种独裁手段。
总之，在这些公司中，经济报酬的个人差异和个人对公司贡献程度的大小基本没有很大关联。
自从采用了斯坎伦计划之后，很多公司都放弃了个人激励方案。
但是某些时候，人们还是不免会担心，新管理制度的实行，可能会让高层生产工人自动降低工作表现。
但是实际情况是，这些担心是多余的，而且按照工程师的标准来看，企业的整体生产水平几乎一直在提升。
我们可以用一个简单的比喻来加深理解，那就是，向实施斯坎伦计划的企业推销传统的激励措施或是审核制度，无异于在向因纽特人推销冰箱。
所以，相比这些传统方式，我们可以换用更合适的方法来实现平等和激励的兼得。
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