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§第九章员工参与
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在人际关系领域里，员工参与是最容易被误解的观点之一。
有的人赞美它，有的人谴责它，还有人利用它获得了巨大的成功。
支持者认为，参与有魔力，能够消除冲突和分歧，甚至可以解决管理上各种各样的问题。
这批狂热者相信，人人都应该参与，就像前一两代美国人呼吁儿童使用小儿轻泄剂一样。
他们认为任何管理者，不管他有没有掌握管理技能，都可以运用这道公式，并且可以随时随地使用。
它魔力无穷，能够翻江倒海，一夜之间便能彻底改变企业的劳资关系。
然而，反对者把参与看作是对管理概念的背离。
他们认为这是一个危险的概念，它将降低管理权限，最后导致整个企业失去控制。
他们说这个概念只适用于柔性管理，推行参与制度简直就是在浪费时间，降低效率，削弱管理职能。
还有种人认为参与是经理人管理“技巧口袋”
里一个有用的法宝。
运用它可以控制下属去做他们想做的事情。
在这样的条件下，这会让“参与者”
联想到自己也参与了做决定的过程。
这个想法的主要目的是有技巧地操控职员，让他们自己提出管理者一开始就决定了的想法，但是却自作聪明地认为是自己的想法。
这种方式让人们觉得自己很重要，许多管理者也都认为这是一个很有意义的激励员工的工具（注意：让人觉得自己很重要和让人很重要是有区别的）。
当然，也有对于这种把参与作为操控手段特别激进的人，他们试图把员工的所有参与形式都认为是这种手段。
最后一种人，他们能成功地运用参与手段，但是不认为这种手段具有魔法。
他们既不像乐观者那种无限制地运用这种手段，也不害怕运用它，但反对把参与方式作为操纵员工的方式。
这四种人尽管所持观点不一致，但是他们都承认参与手段适用于团体，而不是个人。
这四种人谁都没有把参与和授权看成是同等的关系。
毕竟，从字眼上看它们就是不同的！
许多强烈主张授权的人无论如何都不会用上参与。
由此，毫无疑问，许多考虑周全的管理者对参与这项课题仍然还存有几分怀疑。
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