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参与问题并不局限于一线管理者及其员工，公司总裁与执行委员会之间也可能产生此类问题。
进一步说，任何一项管理决策都有可能对员工产生影响。
同样，对于其他个人或单位，也会受到相应影响。
参与的方式也各有不同。
在思考以何种方式参与时，应该考虑组织的层级，也应考虑上文所述的各项因素。
在考虑参与方式之前，管理者应先思考他的实施策略和缘由。
假如员工还未形成参与习惯，不习惯在影响他们自身的决策中发表意见，那么管理者就没有必要第一次就将重大问题在员工面前提出来，或者让员工完全自由地提出问题。
他应该谨慎地向员工表明：自己将在怎样的限度内吸取意见。
管理者应该了解，在这样的情况下运用参与的方式，是为了员工的成长和学习，也是为了他自己的成长和学习，一切只能循序渐进。
正因为运用参与方式的主要目的之一，在于促进员工成长并且鼓励员工加强其承担责任的能力，所以身为管理者，需要选择适当的题目或方案以供员工进行讨论和决策。
所谓适当的课题，应该是在员工看来有意义的课题。
否则，员工会认为问题与他们无关而不感兴趣。
可是有些管理者选定的正是与员工关系不大的问题，起不到鼓励成长的作用。
最好的办法，应该先从组织的较低层次开始，要求员工一起讨论一系列问题，诸如停车场、联合基金这类问题。
然而，如果仅仅做到这一步，员工会认为管理者并没有真正要他们参与决策的意思，即使这项决策对他们非常重要。
于是，员工参与的态度便会冷淡下来，管理者也会很自然地认为员工对承担责任毫无兴趣。
当然，运用参与的方式会带来一定风险。
但是没有哪一项有意义的管理活动不存在风险。
通常管理者最担心的是员工在参与决策中施展了影响力后，便会得寸进尺，甚至想要参与同他们无关的课题。
事实上，提出这种担心的管理者，对于哪些课题与员工相关，其界定十分狭隘。
如果管理者认为只有与员工成长及接受责任的能力相关的内容才算合理，那么员工必然会突破这一界限，更多地要求参与到决策中来。
我们在第八章中曾经指出，许多公司，比如采取斯坎伦计划的公司，在推行员工参与制度后，并没有出现他们担心的情况。
也许问题在于管理者本身。
如果管理者改变他们的态度，愿意让员工更多地参与有意义的决策，问题便不存在了。
正如上文说过的，推行斯坎伦计划公司的管理者简直无法理解别人，他们担心管理特权受到损害。
这些管理者觉得自己要掌握企业运营的控制权，但同时诚心地希望与员工共同讨论各项管理决策而已。
可是那些没有执行斯坎伦计划的管理者却无法体会这种感受，他们只觉得推行斯坎伦计划后他们手中的管理控制权会被削弱。
我常常思考，在参与的课题中，什么是因，而什么又是果？那些越是担心自己管理权的人，从整体来看，似乎越不容易保住自己的权力。
实际上正好是他们的疑虑和矛盾的心情，导致他们的管理权受损，这就等同于立起靶子让员工来瞄准攻击。
管理者期望的结果出现，而这些事就恰好发生了。
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