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于是，管理者便倒果为因了，错误地解释已发生的问题。
无论如何，如今运用参与而取得的成功实例实在太多了，但从中却很难看出有削弱管理者权力的趋势，因此那些担心实在毫无根据。
唯一可以推断出的结论是，那些管理者过于关心如何保卫自身的权力，在这里我奉劝他们还是少操些心吧。
很明显，从上文的讨论来看，参与与本书遵循的理论主体完全符合。
既然企业组织具有相互依存的特性，那么在决策流程中，传统的片面决策方式便有理由加以修正。
而所谓参与，无论采用什么样的方式，无论配合什么样的情况，正是帮助我们修正决策方式的一个助力。
而且从基本特性上来看，参与是一种流程，与所谓管理授权并没有什么不同。
事实上参与可说是特殊的授权方式，在这种特殊方式中，员工在有关他们自己的责任方面享有了较大的控制权和自由权。
“参与”
这个名词，通常的意思是说，在原属于下级的责任范围内允许员工施加一部分影响力。
既然上下级之间存在一定的依存性，某些决策势必影响员工及其工作，那么允许他们施加一定的影响力也是合情合理的。
从前述第五章我们讨论的内容来讲，目标设定既涉及授权，又涉及参与。
授权和参与这两个概念，绝不是互相排斥的，而是相辅相成的。
参与的概念，源于Y理论的各种假定。
它提供给员工满足自我需要的机会，因此，影响了他们向组织目标努力的行为动机。
这对公司团结的实现也具有帮助作用。
首先，员工可以获得一种满足感，他们参与处理各项问题和探寻问题的答案。
这种满足感，是绝对不可以忽视的。
大概这也是近几年来，所谓“自己动手”
的活动获得那么热烈响应的原因之一。
另外，员工还能从参与中得到更大的独立感，这让他们觉得自己在一定程度上掌握了自己的命运。
最后，员工在参与中还能获得认可，这是另一种满足感。
通过他在解决某一个组织问题时做出了有价值的贡献，他得到了同事和上级的赏识。
尤其是在组织的较低层次中，员工能够获得这类满足的机会通常不大。
因此在解决部门问题时，如果能运用参与的方式，则非常有意义。
这使员工一方面在了解他们确实在为组织的目标尽力的同时，另一方面也满足了自身的需要。
从上文的讨论来看，参与不是什么灵丹妙药，也绝不是操纵或玩弄他人的手段、诡计，更不是威胁。
在管理中只要合理运用参与这项工具，对它理解正确，就必然可以把目标一体化与自我控制相结合。
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