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他们对于这个责任完成的好坏会对他们自己的奖惩产生重要影响。
几年后，这一项活动的成果十分显著。
许多两三年前还对这项职能持抗拒和敌视态度的管理者现在也向管理能力发展部门的行政人员寻求帮助了。
那些需要向总裁汇报的经理发现，如果他们不向自己的下级提出同样的要求，得到他们的及时汇报，就无法完成自己的汇报职责。
于是这种针对人才管理能力培养的问责制度就由上而下从组织内部得以实施。
管理者们也通过这一职责学到了许多。
这个方案并没有太多的正式规定。
每一名经理都可以选择自己向总裁汇报的方式，或者选择自己的发展员工的方式。
而管理能力培养部门的行政人员则时刻准备着向那些寻求帮助的管理者们提供专业协助。
这个公司的故事又为我所支持的观点增加了一例实证，进一步证明管理能力发展有没有正式的计划方案与制度，与管理能力发展实际成就的高低几乎没有关系。
我有时候在想，两者甚至可能是负相关的。
项目与流程并不会带来管理能力的发展，因为“生产”
管理者并不像生产商品。
我们只能寄希望于培养他们，但培养并不取决于我们所用的工具，而更取决于成长的环境。
如果环境有利于成长，那我们的主要工作就是保持土壤的肥沃并且定期去除杂草。
可能最能创造有利于管理能力成长环境的方式就是我们之前在第五章中提到的“目标设定”
。
然而，就像我们之前讨论目标时所提到的，目标设定的问题应该是管理理论方面的问题，不涉及任何公式或机械流程。
目标一体化与自我控制的概念不能作为一个打包项目直接推销给管理层，而是应该由有能力的行政部门协助管理层发现它们的价值。
也只有通过这样的方式，管理能力发展行政部门才不必费劲地劝说管理层接受他们的意见，为自己原本繁重的工作再增加负荷。
反过来说，也只有这样，管理能力发展行政部门才能帮助管理层更好地管理，以更好地实现组织目标并且同时促成员工成长。
如果一个有利于成长的氛围与土壤能够通过管理层的管理构建起来，那么金子就会发光。
整个组织内所有的管理者都能够加入到自我发展中来，不断提升自己的潜质。
这样，有效的企业管理与管理人才的发展就成了一个有机整体，而管理者也不再需要面对两者之间的矛盾了。
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