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比方说，研究发现领导培训课程并不有效，除非能够将课程内容放到日常的工作环境之中。
同样，在其他形式的管理能力发展“机器”
中得到的结果也是如此。
如果我们想要管理人才成长，我们必须将精力放在那些影响他们成长的因素上。
这些因素有些非常微妙并且影响起来十分困难，但另一些十分明显，只要我们能够稍加思考，就一定能够改变。
管理能力发展人员的角色
就像Y理论所推崇的，如果有一个行政部门专职处理管理能力发展事项，那么很明显，这个行政部门的主要活动之一就是与高管层开展战略规划。
这样一个行政部门将会主要负责宏观与微观上的组织环境。
该部门会仔细研究公司政策与实践并且帮助管理层理解成长的重要性，以期调整组织架构、公司政策与日常管理行为来促进管理人才的发展。
这样的行政部门的第二个功能就是提供有效的建议与协助，以供管理者更好地完成其帮助员工发展的责任。
此类协助不能强制组织接受或者对其强制“推销”
。
一个有能力的行政部门在一定情况下会发现有人主动向他们寻求帮助。
他们所提供的帮助也不是制定详细的规章制度或者课堂培训课程。
他们要帮助管理者（个人或者是群体）寻找并使用各种方式来满足自身需求。
正如在第十二章中所提到的建筑师与客户的关系那样。
此类行政部门的第三个职能更为次要，但却十分特别，它涉及管理方面的问题。
比如在组织中，人事调动计划和管理自然需要各项人事资料，可是行政部门重视的是发展方面的问题，自然不可能盲目相信那些花里胡哨的图表和统计分析，以为只要有了这类资料就可以代替环境对管理能力发展产生的影响。
各项记录和统计数据并不能帮助发展管理人才，他们只是一种记录过程的工具。
一家大型公司的行政部门曾经大力推广过一种做法，采用“制造”
方案来进行管理能力培养。
他们制定了许多详尽的正式项目并且试图将这些项目推销给管理层。
一段时间后，该部门发现并没有达成想要的结果。
项目运行得并不顺畅；大多数管理者都并没有使用给出的流程和表格，整个公司对于管理能力培养有一种十分消极的抵抗情绪。
通过总结，该行政部门并不认为补救措施是继续大力“推销”
或者开展培训项目教育管理层如何使用这套规章程序（这是许多管理能力培养行政部门在类似情形下采取的做法）。
他们决定重新开始，使用一套完全不同的方案。
这个方案只有一项内容，那就是让公司的总裁与自己的直接下级单独举行年会，在年会上，下级向上级报告自己在创造适合员工成长的环境方面所开展的活动与取得的成效。
每一位向他报告的员工以及比他低两级的员工都要与总裁进行详细讨论。
会议的重点就是讨论管理者在员工自我发展方面所做出的努力。
公司总裁在言行方面都表示的非常清楚，他要向自己的直接下级在帮助员工发展这一职能上问责。
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