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每一次管理者与员工的会面都能够让员工从中学到一些东西（当然，管理者也会学到一些东西，但这点暂不做讨论）。
当上级给出命令、分配任务、责骂或嘉奖、开展评估面试、处理错误、主持会议、与员工共同解决问题、加薪、讨论可能的晋升或者与员工开展其他行动时，他都能向员工传达了一些信息可供员工学习。
员工的态度、习惯以及期望在一定程度上都会因为这一次次与管理者的互动得到加强或者改变。
这就是为什么在职培训是一个如此重要的过程。
这就是为什么课堂上的领导培训通常效果不佳。
在日常工作中的经验比起员工在其他场合下学到的东西要重要得多。
管理者所处的环境决定了他是否能够意识到自己对于员工成长或好或坏的影响或者是否应该在这份职责上做出大量思考，投入大量时间与精力。
可以说每一名管理者对于员工的成长与发展都负有责任，但是公司的奖惩机制却不一定能反映这一点。
要解释这一点，我们可以以学术界为例。
大多数学校都会在晋升政策上强**职员工的两个主要职责——教学与科研。
事实上，并非所有人都能够在这两项上同样做得出色。
正式的晋升政策规定得到晋升的人至少要在一样职责上出色而在另一样职责上达到令人满意的程度。
这是政策规定，但现实情况则大不相同。
通常情况下，学术水平（表现在出版物数量、同行学术评估等）成为晋升的更重要因素，事实也的确如此。
通常那些有能力并且多产的学术型教职员工往往能够获得晋升，而他们在教学上却不尽如人意、效率低下。
这样的奖惩制度使得大学老师没有动力将时间和精力放在提升教学技巧上。
实际上，如果大学老师将更多精力放在钻研教学而不是放在学术研究上，那便是在自毁前程了。
在企业界，晋升、加薪与认可这类奖励通常都是给那些在工作岗位上展现出了良好能力的管理者，而不是那些关注员工发展的管理者。
我曾经访问过许多公司的管理代表，这些公司有许多培养管理能力的活动，只有几家公司的代表表示关注员工的发展能够在公司得到真正的认可。
然而，除非公司真正地关心管理者是否能够为员工营造有助于成长的氛围，除非公司将奖惩制度与管理者在帮助员工成长方面的表现挂钩，否则我们很难相信他们会真正关心员工的发展。
一些管理者能够意识到自己对员工的依赖性，确实十分关注员工的发展，尽管他们的努力不会得到来自“上级”
的认可与嘉奖。
他们意识到自己的管理能力在很大程度上依赖于自己的员工。
然而，其他人（这种人占大多数）意识不到自己对于员工的依赖，更为关心的是自己的绩效与奖惩状况，而不是员工的发展。
实际上，他们甚至对过于有能力的员工感到惧怕，他们害怕自己的缺点展示在他们面前。
这种自我防卫的倾向只会阻碍而不会促进成长。
可能现在我们能够更为清晰地了解，为什么“制造”
方案在发展管理能力上不如期待中有效。
该方案将管理者的关注点放到了错误的位置。
如果环境本身不能促进成长，这样的正式项目甚至有可能起消极作用。
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