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这样的一个轮岗制度并不能带来管理层所期待的成长。
个人接手一份工作时就知道自己不会在这个工作岗位上待太久。
他不会全权负责，他想的只是让事情得过且过，直到自己离开这个岗位。
他不会创新，也不会承担风险，尽管他是一名管理者，但是他的表现就像一名老板暂时离开时的助手一样。
许多人质疑，在这样的一种情况下，一个人学到的东西会不会比用同样时间直接观察一名管理者工作来得多。
过于快速的轮岗并不能有助于成长。
另一个极端是，公司的轮岗职位非常局限。
轮岗仅限于几个部门或者职能之间，而且也只在员工达到一定等级后才开始。
但员工有机会能够到另一个职能部门轮岗时，他可能都已经四十多了，并且在自身岗位也做得很好。
而且，调职也往往是调到别的部门担任要职，除非是明升暗降。
但这样风险通常很大，员工压力倍增。
更重要的是，在调任新的岗位后，他可能无法按照组织需要完成管理工作，他需要由下属老员工协助。
如果他不愿意接受这种协助而要推行独裁式管理，就很可能在工作上犯大错。
同时，他管理的部门也肯定会受害，尤其这种人被频繁调动时，组织所受的损害就更加严重了。
实施轮岗换位之后，管理者面临的新上司的行为也会影响到个人成长。
如果新上司付出时间和精力来帮助轮岗管理者，确实可以让他在轮岗这个过程中收获良多。
然而，新上司这么做也是需要得到自己上司对他的认可与嘉奖的。
这一点我们稍后讨论。
现在，我们要关注的是，这些轮岗的项目执行起来是否将新上司这个重要因素考虑在内？
轮岗使得评估个人表现与潜质变得更为客观，在最大限度上避免了主观臆断的危险。
上文提到过，在考核制度中，管理者对员工的判断不但因员工自身行为而定，还深受管理者本人的态度和管理方法的影响。
因此，只要员工肯多花点时间来处理接任的问题，这一类因素所产生的影响自然可以减轻。
显而易见的是，轮岗确实是一项有效的制度，可以为管理者的成长提供宝贵机会。
但是这一目标能否达成还要看轮岗时机、轮岗职位、轮岗期限、新岗位领导与轮岗机会和个人职业目标的契合度。
轮岗制度的方方面面都包含了重要的奖惩机制。
只单方面强调轮岗制度，而忽视相关的奖惩机制就像错误地使用一台机器，不但不能促进成长，反而还会妨碍成长。
直接上级的行为
公司政策与实践、组织架构和管理理念创造了一个宏观的工作氛围，在这个氛围之下，管理者的直接上级则创造了另一个氛围。
正如我们在第十章中所探讨的，关系的氛围至关重要。
这可能是影响管理能力发展的最重要因素。
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