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另外，公司的晋升通道是怎样的？晋升是对员工成功的唯一衡量途径吗？一些公司的态度和实践非常极端，凡是未能获得升迁的员工都被视为失败。
这些员工被称作“缺乏潜质”
或者是“遇到了职业天花板”
。
这种态度本身就是一种惩罚。
不但如此，对于进一步成长的奖励，如薪酬、地位、认可等（因为根据制度规定，不能对那些不能升迁的人给予额外奖励）也无法提供。
在这样的情况下，一个人虽然应该得到足够的奖励最后却往往无法获得，因此也难以继续成长，难以增加对组织的贡献。
如果某人由于个人原因不想获得晋升，而是想在目前的岗位上为企业做出更大的贡献，他是否能够留在原职，而不是因为这个选择受到各种微妙的惩罚？
如果一个企业以升迁作为成功唯一的衡量标准，那么大多数人都会将注意力放在他们希望能够晋升的工作上去。
自然的，他们想要通过晋升证明自己的价值，那么他们在现有工作中的表现都是由那些能促使他离开现职的事情决定的。
同样，这也是通过奖惩而进行的学习，但这是管理层所期望的成长方向吗？
组织中有没有如美国管理协会拉里·艾普利所说的“及时裁掉低能员工”
的现象？这种惩罚措施不仅对于那些被裁员工影响深远，同样也会对在职员工造成深远影响。
这意味着管理层的绩效标准，意味着怎样的行为会获得嘉奖。
管理界总是批评大学的终身教授制度。
该制度规定了在几年的见习期后，大学教职员工便可在一定情况下获得终身的职业保障。
他们认为这一安排会鼓励平庸的表现，因为获得了终身教授的个人除非在极少数或者极端的情况下，否则不再受到解雇威胁。
然而，企业本身也有类似的非正式终身制安排，在操作上与大学的正式终身制类似。
通常在工作了八到十年后，员工几乎就不会因为无能而被解雇；在工作十五至二十年后，员工解雇的事情就再也没有听说过了。
困难在于，在公司内部，一名员工获得终身资格的过程并不需要一个明确的授予决定，这只需要上级的默认。
而大学终身制的优势则在于它提供了一个正式的决策点。
在一个指定的时间，大学会认真审视教职员工以及他为该大学做出长期贡献的可能性。
在决策点到来之前，当事人有任何可疑的过失都将受到排查，而且都是以当事人的利益为立场，也就是说，他可以重新获得一次机会。
但是在决策点来临的时候，可疑过失的解决却要从学校的利益出发了。
如果对于他的长期贡献能力有怀疑，那么就会拒绝终身制申请，当事人只能离开。
如果执行到位，这种正式的终身制政策可以及时地淘汰能力欠佳人员。
这一安排不仅不是一个障碍，还是一个真正的资产，可以促进整个大学教职员工的成长。
另一项政策及其实践也能影响到成长，这就是轮岗制度。
通过在不同岗位轮值，企业带给员工更为多元的体验并且检测员工的能力。
不同的公司有不同的轮岗制度，而且不同的执行方式也会带来奖惩机制上的差异。
有一家公司，管理者的轮岗间期非常短，并且遍布各地，他们的轮岗被称为“行李箱管理”
（suitcase supervision）。
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