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经理同我谈话的过程中毫无兴奋之情，工作也缺乏挑战，与另一家公司截然不同。
他们对于成长与发展机会一笑置之，抱怨公司组织固化，缺乏挑战。
尽管他们对于铁路有着真挚的热情，但我感觉这些热情也不过是缅怀过去，而非寄希望于未来。
晋升与新的工作机会几乎都来自老员工的去世或退休。
这样的管理能力成长氛围肯定不理想，尽管这家公司确确实实花了大力气克服经济困难，提升整体管理水平。
这样的公司环境可能相对难以控制，至少在短期是如此。
公司环境的区别就像加州圣华金河流域的蔬菜农和新罕布什尔州的农民之间的不同一样。
不过，可以肯定的是，在一个给定的环境之下，管理成长的本质和品质是深受管理层的哲学思想和实践影响的。
即使在新罕布什尔州，也可以长出成功的农作物。
公司结构、政策与实践的影响
个人的成长与发展包含了态度、观念与行为的改变，是一种学习过程。
而学习则通过奖励和惩罚得以达成。
奖励和惩罚可以是外在的或者是有形的（加薪、老板夸奖、升职等），也可以是内在的或者无形的（解决难题的满足感、获得新的知识与技能或者追求目标受阻后的挫败感）。
个人的发展，一方面受到因奖励而获得的满足的影响，另一方面受到因惩罚而感到挫折的影响。
这些奖惩情况构成了公司的一种特性。
公司的结构与管理哲学在政策与实践中表现出来，包含了一系列的奖惩措施，影响个人的成长。
比如说，一个中央集权的组织结构，各部门、职能与组织层级之间都设有严格的界限划分，这难免会限制管理者的机会，如担当责任的机会、实行新理念的机会以及运用判断力的机会等。
这样的组织结构限制成长，也正是因为如此，有人主张实施分权化以及采用较大的控制幅度，如扁平组织形态。
一个分权的机构可以创造一个新的环境，这个环境下，个体可以为自己的行为承担更多的责任，获得“内在奖励”
，使其自我需求及自我实现需求得到满足，继而促使个体承担更多责任，继续成长。
通过管理程序控制行为同样会阻碍成长。
我们之前已经提到，严密的控制体系使得分权丧失了其积极意义。
如果上级通过详尽的行为报告严密监视员工，那么他也很难有真正的行动自由。
在一家公司里，员工是由于忠诚于部门或者对公司某一职能的提升做出重要贡献而受到嘉奖，还是由于他对实现公司整体目标做出贡献而受到嘉奖？很显然，高管层期望员工能够关心企业的整体。
但是实际的奖惩措施（在结构类型、绩效标准、政策和控制制度以及老板和同事的行为和态度方面）却与之相反。
这样，员工确实在学习，但是他们的成长却不会朝着理想的方向发展。
对于那些想要成为行政工作人员的员工，或者是那些没有进入研究部门的优秀研究人才，公司能给予什么奖励？公司的薪资制度对于同一个组织层次中的行政或业务人员给予的奖励是否公平？比如说，研究人员如果不能担任管理职位，其薪酬是不是有最高的限额？另外，除薪资之外，公司内部对于非职能业务管理的普遍态度如何？这些部门是被视作“负担”
，还是“次等琐事”
？公司既需要能够在专业能力方向成长的专业人士，也需要高层的业务经理。
公司的奖惩措施（无论是正式的还是非正式的）是否能够促进这两种成长方式？
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