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通常，高管层觉得某个项目对于员工来说是一件大好事（一位英国同事将领导培训视为“高管层的阿司匹林”
）。
所以，这类项目就变成了各类员工（有时候是所有管理层，但更多时候是较低层次的管理层）必须完成的任务。
于是，学习知识已经不是员工个人自觉的需要，而是别人强加的安排。
于是，目标一体化的原则被完全抛开，而是以控制的方法来代替了，但他们不知道控制的方法仅适合依存性极高的情况（如在公立小学中），而即使在那样的情况下，效果都不理想。
在这种情况下，强加课程通常不是合适的发挥影响的方式。
学到的知识非常有限因为学习动机较低。
而且，这种策略会让人产生对培训总体上的消极态度，于是阻碍管理层创造有利于个人成长的组织氛围。
但是，也会有一些课程能够真正满足个体的需求，或者采取了一种富有吸引力的教学方式，刺激了人的好奇心。
但是这样的情况凤毛麟角，因为个体差异毕竟太大。
即使在同一层级（比如说基层）中，个体差异也十分巨大。
老实说，要创造一个环境，使得个人能自由地选择上级所认为的好的项目和课程十分困难。
正因为如此，许多管理者的课堂教育变得相对成效低下。
让培训人在这种情况下激励学员学习实在是困难重重，这无关教学技能或者教学方法。
进一步说，假使确实需要为管理者举行培训，也应该将培训课程设计得可以调整，以满足不同人的需要。
举例来说，所有业务经理同时参加某一培训，其结果也一定不可能每个人都能得到同样的收获。
肯定会有一些人觉得他们根本不需要此类培训（所以也会从中收获的更少）。
但是我们有可能创造一种环境，在这种环境下个人真正愿意自觉参加。
“真正”
这个词非常重要。
如果他的自觉是因为他知道他的上级主管期望他自觉，或是他担心如果自己不自觉将引起上级的不满，自觉的性质就大不相同了。
如果通过给予培训能够满足一些知识上的需要，那么那些需要知识的人很有可能已经意识到自己有接受这类培训的必要。
最初应该同他们一起一道规划。
如果活动的结果能够满足他们的需要，他们会推动其他人一起去满足各自需要。
几年前一家工厂就发生过类似的状况。
这家工厂有几位年轻有为的业务管理者，一天他们找到人事部门主管，想要讨论一下他们的管理能力的情况，他们觉得自己的管理能力增长速度并不能满足现实情况的需要。
他们感觉如果不能获得更多的管理技能，他们在公司的前途将会受到消极影响。
为这些年轻人设立的一系列培训活动最终在公司领导层面推行开来，大多数管理者最终都想加入其中。
值得注意的是，最初的活动并不是以培训课程的形式出现的，而是一系列的会议，其目的是明确业务管理者的工作职责。
在讨论的过程中，许多其他并未寻求帮助的管理者也加入了进来。
会议的成果是一份声明，其中包含了大多数人都接受的业务管理者职责，后来这份声明被递送到公司高层，他们也毫无异议地接受了。
在这个过程中，大家学习到了许多。
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