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他认为哈里森必须为个人能力的发展承担主要责任，但是同时也认为在这件事上，他可以助上一臂之力。
在埃文斯看来，整合是一个动态的过程，所以不可避免地要涉及不同观点和看法的碰撞。
而且他还料想到哈里森可能不会思考自己的观点，而将他的观点照单全收，这当然不是他想看到的结果。
所以，他尝试重新和哈里森建立一个关系，让对方觉得他是一个可以提供帮助的朋友，而不是刻板、装横的上司。
他知道建立这样一个关系会花掉很多时间，但是从长远来看，这样做还是很有意义的。
同时，埃文斯明白哈里森不可能马上就能成长起来，因此他事先就做好了心理准备，不管这些权责的划分有多不完美，他都会暂时接受哈里森对自己工作的定义。
他相信半年之后再和哈里森讨论，情况肯定会有很大改善。
如果哈里森想要在能力上有所长进，如果他想得到满足自己高层次需求的机会，那么他就有必要找到本职工作中存在的挑战。
假如他的工作只是按照正式的职位说明或者上级简单的指示来进行，他就永远得不到进步。
所以，整合原则在一开始就有了重要的意义。
使用整合原则不是意味着要忽略企业对员工的规划，因为，很明显，任何组织都需要一套符合逻辑的责任划分。
然而，职责描述其实只是一套指导方针，员工在方针的指引下，自由完成自己的工作，如果员工只是死板地遵循所安排的职责，那么职责描述就会成为束住手脚的镣铐。
所以企业事先规定工作职位的条条框框，然后根据这些标准挑选员工的做法，其实也是完全和整合原则相悖的。
以上这一步骤，和德鲁克所说的“发现我们所在的企业”
有异曲同工之妙，只不过前者涉及的范围更小罢了。
如果站在高层管理者的立场，从整个企业的大局出发考虑问题，我们必将受益匪浅。
即便是在有限的范围内，同样的情况也可能出现。
特别是当上司能够像埃文斯这样，鼓励员工跳出框架，重新思考自己工作的，就更是如此了。
第二步：设定目标。
当埃文斯和哈里森讨论完了哈里森工作的主要职责之后，埃文斯建议哈里森想想，在接下来的六个月，他对于自己和部门会设立哪些详细的目标。
埃文斯还建议他从提高部门整体表现和完成个人目标两方面出发，进一步思考应该采取哪些步骤才能将它们一一实现。
埃文斯说：“我不想手把手教你如何完成自己的工作，我想让你自己好好考虑下一步该怎么做。
也许在讨论你想法的时候，我可以给你些建议。”
最后，埃文斯让哈里森预测他会需要哪些信息，以及该如何获取这些信息来检测自己目标的完成情况。
当哈里森想清楚上述这些问题和规划后，他会和他进行更深入的谈话。
第二步其实就是一个计划阶段，但是在这个阶段，上司再次鼓励下属为自己的工作表现承担责任。
传统的步骤是，上级设定目标，再转由下级来完成。
这样的办事原理在于，只有高层才有制订计划的能力。
从某种程度上来说，这话有几分正确性，但是，我们要明白，这话牵涉的两种计划方式之间是有区别的，一种是由中央部门直接决定各部门的具体事务，另一种是中央部门公开表达他们的总体期望目标，然后让各部门自行决定能够完成的内容。
因为即使是企业的大目标事先被确定好了，也可能会由于诸如生产目标、成本和利润率等因素不足而搁浅。
所以，我们有必要将其他各方面的目标交由各部门来决定，当然这样的计划方式和个人目标也是紧密相关的。
我们根据Y理论衍生得出的一个重要理论观点，就是责任的接受（自我指挥和自我控制）和目标的承诺有关联。
如果目标是由外界强加的，员工就不会真心实意地给予承诺。
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