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管理能力强而领导能力弱的公司最常犯的一个错误就是，将远景规划视为医治缺乏方向性，缺乏适应日趋动**、竞争日趋激烈的商业环境能力的灵丹妙药。
然而令人遗憾的是，这一对待“方向确立”
的态度是错误的，因而也是无效的。
长期规划总是要耗费时间的。
无论何时，只要有未预见到的事情发生，计划就不得不做出相应的修改。
而在目前的这种动态的商务环境中，不可预测已经成为了一种常态，从而，长期规划则很有可能变成某种沉重的负担。
这也正是为什么绝大多数成功的公司要限制其行为的时间范围之原因所在。
事实上，甚至有人将长期规划视为矛盾的本身。
如果公司没有发展的方向，那么，即使是短期规划也能成为吞噬其时间和能量的巨大黑洞。
在缺乏用以约束或指导计划制定的远景规划及战略的前提下，对待每一种可能发生的情况便都需要相应的计划，那么，在这种情况下，计划将变得无休无止，从而耗干组织本来可做他用的时间和精力；同时，也难以为组织提供其急需的明确的方向意识，从而一段时期以后，管理者无可避免地将对此挑三拣四，而计划的制定也可能就此退化成高度政治性的游戏。
当计划不是作为方向确立的替代物，而是作为其补充时，计划的效果往往是最好的。
一项补充计划的实施是对组织所确立方向的实用的、现实的检验。
与此同时，富有竞争力的方向的确立过程又可使计划的实施做到有的放矢，它能够确认哪些计划是重要的，哪些计划是无关紧要的。
2.结盟、组织和配备人员
现代组织的中心特点在于内部的相互依赖性，在那里没有人能够绝对地自行其是，绝大多数的雇员由于自身的工作、技术、管理体系以及层级关系等因素而相互联系在一起。
当组织意欲进行某种变革时，这种联结便对其构成了某种特殊的挑战。
除非众多的个体团结一致朝着同一目标前进，否则将统统失败。
对于那些过多地接受了管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，促使人们朝着同一方向前进是一个组织问题。
然而事实上，此时首席执行官所需的并不是如何组织雇员，他们需要的是与众人结盟。
管理者通过“组织”
，建立那些能够如其所期望、精确而有效地完成相关计划的人际体系。
通常而言，这将涉及一系列潜在的、负责的决策。
公司必须选择一种具体工作的分工结构以及信息传递结构；为其配备合适的人员；提供必要的岗位培训；与具体工作人员进行相应的沟通；决定如何授权以及向谁授权。
同时，为确保计划的完成，一定的经济激励和适当的监测系统也构成其必要条件。
这些组织性问题的判断在很大程度上类似于建筑行业的决定，仿佛是在既定的框架中安装什么一样。
结盟则完全不同，它更是一种沟通的挑战而非设计问题。
首先，结盟不可避免地要比组织更多地与众多个体沟通。
这里的目标群不仅包括管理者的下属，而且还包括他们的老板、同行，组织的其他员工、供给者、政府官员甚至消费者。
任何有助或有碍于规划及战略实施的人都将被包括在内。
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