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与组织过程中完成某一短期的计划不同，要使人们理解某一全新远景规划的努力所面临的，同样是沟通的难题。
这就好像在橄榄球比赛间歇时，教练指导球员如何进行下几步的比赛，不同于他告诫球员们在下半个赛季中应以何种姿态参赛一样。
无论是利用大量的说辞还是简练的语句，各种信息都不会因其能够被理解便被必然地接受。
与此同时，这一过程中另一重大的难题在于其可信性——能否使人们相信这一信息。
有许多因素会影响到信息的可信性，如：信息传递者的个人履历、信息本身的内涵、沟通者的口碑以及说辞与现实是否一致等等。
最后，结盟将会导致组织过程中极少涉及的授权问题。
许多组织难于适应市场或技术快速变化的原因之一就在于，组织中存在许多感到自己相对无权的人。
他们从以往的经验中认识到，即使是他们准确地意识到了外部的变化并主动地给予了恰当的回应，也非常可能受到不喜欢其所作所为的上级的训斥，形式自然是多种多样，诸如：“那样是违背政策的”
、“我们难以对付它”
、“闭嘴，做你应该做的去”
，如此等等。
结盟的方式至少可以两种形式的授权来解决这一问题：
（1）当公司上下对某一目标达成共识后，基层雇员的主动有所作为不会招致前面所说的同等程度的打击。
既然雇员的行为符合公司的总体目标，那么，其上级便难于以此来指责他们。
（2）既然公司中所有的人都致力于同一目标，那么就减少了个体的主动行为同他人发生矛盾时受阻的可能性。
3.激励他人与控制和解决问题
既然变革是与领导的功能相对，那么在领导的过程中，有能力促使极富活力的行为的出现，对于解决变革过程中不可避免的障碍就显得十分重要了。
既然方向的确立明确了组织前进的适当途径，有效的结盟促使人们沿着这一途径前进，那么成功的激励就将确保人们拥有足够的精力去面对困难。
管理通过强行地将人们置于正确的方向来实现其控制；领导则通过满足人们的基本需要来实现激励。
按照管理的逻辑，控制机制将系统的行为与计划相对照，一旦发现问题便立即采取行动。
举个例子，在一个管理良好的工厂，上述即意味着计划过程确立了精细的质量目标，组织过程建立了能够完成此目标的组织结构，然后控制过程确保一旦质量出现偏差便会立即（请注意，不是30天或60天后）得到纠正。
由于控制在管理过程中所处的极端中心的地位，决定了激励或鼓励行为在管理过程中的无意义。
管理过程必须尽可能地远离不安全和冒险，由此决定其不可能依靠超常或艰苦的活动来达到目的。
其所建体制和结构的全部宗旨就在于帮助正常的人们日复一日地以正常的手段成功地完成常规的任务。
它既不激动人心也不富丽壮观，但这就是管理。
领导则不同，对远大目标的追求总是要求能量的瞬时爆发，不同于控制机制那样强行地将人们置于正确的轨道之上，鼓舞和激励通过满足人们对于成就感、归属感、认知感、自尊、把握自我命运，以及不辜负生命等的需求，来激发人们的潜能。
无疑，上述情感是如此地打动人心，从而必将激发起强有力的回应。
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