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好的领导者懂得以不同的方式去激励他人。
首先，他们总是以强调听众（对方）价值的方式来描述组织的目标，这样，就使得工作相对于对方来说变得重要了。
同时，领导者定期地使其他人参与到有关组织如何达到目标（或针对特殊群体具有特殊意义的部分）的决策制定中来。
无疑，这种做法将给人以某种控制意识。
另一重要的激励技巧是，通过培训、反馈以及角色模拟等来支持人们加强对于组织目标的了解，这样做的同时也提高了人们的专业能力，强化了人们的自尊。
最后，好的领导者能够及时意识并表彰成功者。
人们知道，这样做不仅会给人以成就感，同时，也将使人们感受到组织的关心。
综合所有这些做法，其最终的结果，将使工作本身成为一种内在的激励。
商业环境越趋于动**，领导者就越需要激励人们去担当领导。
而一旦这种做法真的付诸实施，便趋向于在组织上下再产生出更多的领导意识，从而人们在组织的各个层次中担当起诸多的领导角色。
这是极其有价值的，因为，在任何复杂的商务环境中应付变化都要求大多数人的主动意识，除此之外别无他法。
自然地，众多的领导意志未必一定能和谐地融于一体；相反地，它们极易产生矛盾。
那么，为了使众多的领导角色能够团结一致，就必须要求有不同于传统管理的、能够审慎协调人们行为的机制的存在。
强有力的以非正式关系构成的关系网（在拥有健康企业文化的组织中所发现的），能够以一种非常类似于组织的正式层级所使用的协调管理方法来协调领导行为。
两者间关键的一点区别在于，非正式的关系网能够处理更多的有关非常规行为和变化的协调问题。
大量的沟通渠道以及由此而来的个体间的信任感，使各种妥协和适应成为可能。
一旦有矛盾产生，这些关系便会发挥作用从而使矛盾得到解决，而其中最重要的，也许就在于通过这种对话和妥协，使得彼此之间以一种联系和相容代替了可能的疏远和竞争。
所有这些都要求比管理协调有更大量的沟通，同时，与正式的层级结构的做法不同，这一切全部通过非正式的关系网来完成。
自然地，每一公司上下都会有某种形式的非正式的关系存在。
然而通常来说，这种关系不是过于软弱（有些人之间存在着良好的接触，而大部分人之间没有这种关系），就是过于分散化——在营销团队或研发机构可能分别都有着强有力的关系网，但两个组织之间就不存在这种关系。
如此的关系网是难以支持我们前面所说的多极领导模式的良好运行的。
事实上，强大的非正式关系网是如此的重要，以至于一旦缺乏，就会使如何建立它们成为各种领导工作首要考虑的问题。
4.创建领导文化
尽管相对于商务活动的成功与否而言，领导的重要性日渐显著，但事实上绝大多数员工的在岗经历却似乎正在削弱着这种发展。
无疑，有许多公司已经长久地显示了其将员工培育成重要的领导——管理者的能力，然而，吸纳富有领导潜质的人（进入领导层）仅仅是事情的第一步，同样重要的还在于管理其职业结构。
在重大的领导角色上卓有成效的个体，往往都有着丰富的职业经历。
尽管领导的重要性日渐增长，然而绝大多数人员的在岗经历却似乎正在削弱着他们的这一能力。
也许，对于领导者而言，最为印象深刻，同时也是最重要的就是在其工作早期所经历的重大挑战。
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