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第三，盈利来源。
这是传统旅游公司商业模式中最让人沮丧的板块。
这类公司的盈利很大程度上来自于顾客购物的提成，尽管这不是盈利来源的全部，但很多公司事实上对此来源是高度依赖的。
至于掩护项目，是导游、服务员的微笑，还是天边飘来的一朵白云？天知道！
我们只知道这种模式中盈利来源的掩护效率是极低的。
第四，内部运营系统。
该商业模式内部运营系统的关键资源是导游和客服。
也有不少旅游公司在减少自有的导游和客服资源数量。
对导游来说，他（她）服务于一个旅游团队就不能再服务于另一个，因此其辐射能力是十分有限的。
如果导游的知识和经验可以通过模仿学习快速获取，这种资源的独特性水平就是十分有限的。
第五，外部合作网络。
旅游服务公司的外部合作资源包括交通服务资源、餐饮酒店资源、景点资源等。
这些外部资源基本上都是实体资源，其辐射能力是有限的。
但是，其中的一些资源，比如景点，对于绝大多数旅游公司来讲，其易获取性是极低的，甚至可以归为“不可获取”
一类。
这意味着旅游服务公司在与外部合作者瓜分“企业利益蛋糕”
时将处于不利地位，进而导致其在自身运营中承担着较大的成本压力。
综上，传统旅游业务的商业模式可用图1-9来表示。
当然，商业模式容器毕竟只是表明了企业在某些事情处理上选择的方式，只意味着：“如果要做这件事，我们将这样做”
。
显然，方式并不代表真实的行动。
因此，企业实际取得的业绩是外在于该企业的商业模式的。
用更明白的话说就是：即使企业构建了一个理想的大容量商业模式，也并不意味着理想的业绩就会自动到来。
要想获得理想的业绩，企业需要采取合理有效的行动，打开“水龙头”
，将蓄积于容器中的利润潜能流转到企业现实的财务业绩中来。
容器五板块的活动类别与板块功能指标
在商业模式容器模型中，我们揭示了由商业模式两个“蛋糕”
烘制派生出的五个板块任务，以及完成这五个任务的式样（即“顾客价值主张”
“顾客问题解决方案”
“盈利来源”
“内部运营系统”
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